企业应当和合作伙伴进行整合
在一些案例中，渠道在价值链中发挥的作用正变得越来越重要，甚至到了和企业竞争消费者忠诚度和控制权的地步，在这种情况下企业和渠道之间的相互整合就变得尤其重要。如果企业的价值链中缺少了这种整合，便会和渠道合作伙伴形成零和的博弈关系，为争夺收益和消费者影响互不相让，而不是形成互利合作关系，一同寻找机会应对竞争对手。企业和渠道之间的整合通常从企业和合作伙伴之间的基础性合作开始，特别是在零售促销过程中的合作。当合作关系加深之后，双方便会开始整合，同时也会把各自行业价值链中的其他成员一起包括进来。这种整合过程通常包括信息共享和联合战略规划两个方面。当双方的合作关系继续深化到下一个阶段，他们的价值观便会融合，这时企业和渠道合作伙伴会变得高度一致，不分你我。在形成创造性渠道合作伙伴方面，我们发现通往卓越存在着四个阶段。在第一阶段，企业依赖一种经销渠道销售全部产品，这种渠道可能是企业直销，也可能采用独家代理模式。我们把这个阶段称为单一渠道阶段。很多业务局限于某个地区的企业一开始都处于这个阶段，其销售不是采用企业直销就是通过独家合作伙伴代理销售。随着企业规模扩大，企业会寻找更多经销商和其他渠道来提高产品覆盖率，增加销售业绩和产品投放率，其产品销售不再受地区的局限，企业对经销商或渠道的销售对象也漠不关心。这种战略往往导致各经销商和渠道之间出现销售冲突。我们把这一阶段称为多渠道阶段。在此阶段，企业同时向多个经销商和直营渠道销售产品，但并没有严格划分产品、细分市场或地域方面的区别。更高级的分销体系则需要考虑上述的渠道冲突问题。在这个阶段，企业会把市场按地区、消费者类别或产品类别进行细分，每个经销商或每个销售渠道都会有独立的市场进行开发。这就是第三阶段，即区域划分渠道阶段。在这个阶段，企业为经销商和直营渠道规定了清晰的市场界限和销售规则，以免渠道之间出现冲突。在分销体系的最高阶段，企业不同渠道之间会形成不同的任务划分。形成任务划分之后，不同类型的渠道可以在同一个细分市场或同一个地区市场内共存。而且，这些渠道之间不会出现相互竞争，而是会实现相互合作。我们把这个阶段称为整合型多渠道阶段。在这个阶段，企业可以在不同渠道间进行任务划分。通过建立合作来消除竞争，多个渠道可以在同一个地区市场或细分市场中实现共同生存。例如，某计算机制造商可以向旗下各渠道指派下列不同任务：网站负责产生需求；直营店负责提升消费者使用体验；零售商负责经销和提供技术支持；公司销售团队负责企业用户销售以及向周边零售商提供证明案例。我们认为，企业应当努力实现的正是这种最高级别的渠道整合。因为在整合型多渠道阶段，企业及其渠道合作伙伴可以极具创意地为消费者服务和化解冲突。[1] 崔海涛博士现为美国明尼苏达大学卡尔森工商管理学院市场营销与物流管理专业助理教授及长江商学院营销学访问助理教授，在卡尔森工商管理学院执教博士、MBA及本科课程。他毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院，获管理科学及应用经济学的博士学位及运营和信息管理的硕士学位，此外还拥有清华大学国际MBA学位（清华与美国麻省理工学院斯隆管理学院合作项目）及清华大学工业工程和流体机械与流体工程双学士学位。译者注小结：价值驱动型渠道合作伙伴在营销3.0中，渠道管理应当从寻找合适的渠道合作伙伴开始。正确的合作伙伴应当和企业具有相似的目的、特征和价值体系。拥有兼容性价值观的合作伙伴可以更好地向消费者传递品牌故事。为了让合作关系更上一层楼，企业应当和合作伙伴进行整合，让自己的品牌更加深入人心。注释第6章向股东营销企业愿景短视行为让经济严重受创2008年9月，雷曼兄弟银行倒闭。1这家拥有158年历史的企业成功挺过了20世纪30年代的大萧条，但却没能撑过当代金融危机的前13个月。最终，雷曼兄弟的破产成为自大萧条以来美国历史上最大的破产案，此举也使金融危机的形势雪上加霜。不过，雷曼兄弟只不过是美国金融领域史无前例大危机系列受害者中的一个2随后不久，房利美和房地美公司被政府接管，AIG靠政府救济苟延残喘，华盛顿互助银行被美国联邦储蓄保险公司查封，美联银行被迫出售。吉姆柯林斯在其作品《强势怎样衰落》（How the Mighty Fall）中对这些公司的遭遇进行了分析，书中描述了一个企业从成功走向衰败所经历的几个阶段。柯林斯认为，成功的企业往往会变得骄傲，认为自己无所不能（第一阶段），因而转向疯狂增长（第二阶段），当危险的苗头出现时，它们毫不在意（第三阶段），直至失败的趋势越来越明显（第四阶段），如果此时仍不思悔改，最后只能走向破产（第五阶段）。3这个过程表明，蛮勇自大和缺乏现实目标是导致企业走向失败的重要原因。事实证明，企业在盲目追求短期目标和忽略风险警告时往往会变得思想僵化、刚愎自用。2009年9月，在雷曼兄弟银行倒闭1年之后，包括股神沃伦巴菲特和IBM前主席兼首席执行官郭士纳在内的2
