网点完成比与网点增加比联系起来运用
4）将网点增加量、拥有及维持量、销售量和回款量一起与个人薪酬挂钩。（5）引进侧重市场能力考核的“政权销售人员考核系数”，结合具体化的管理、传统重德守纪的考核办法激励与监管销售人员。我们知道，在传统方法中，对销售人员的激励与监管主要采取的是薪酬、晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、名誉、升职等办法。具体的考评依据及监管措施则是重德守纪和业务指标结合的量化管理。但是，就大多数企业来讲，首要的目标是生存和发展的空间及速度，如果我们一味禁锢在对销售人员传统的激励与监管中，就难免不延缓自己的发展速度。因此，我们应将纳入营销体系中的业绩作为对销售人员的首要考核内容，其次才是德与纪等其他方面。下面来看“政权销售人员考核系数”。政权销售人员考核系数＝网点完成比＋网点增加比＋网点维持比＋销量增加比＋销量占有比＋回款比＋毛利比说明：网点完成比，指某考核期内实际完成的网点数量在任务网点数量中所占的比例。网点增加比，指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考核期内实际完成网点数量的增加量，相对前度考核期内实际完成网点数量之比。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期、成长期的考核。网点维持比，指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考核期内的网点拥有量之比。网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持、沟通及其市场综合运作能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警。销量增加比，指某考核期内的实际销售量，相对前度考核期内销售量的增加比。这主要考核的是销售人员的协销与分销能力、用心做市场的策划能力等。这可见受考核人员的综合能力与潜质。销量占有比，指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相对销售部门总销售量的比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。回款比，指某考核期内的实际回款相对应收账款之比。这主要考核的是销售人员的“德馨”，并减少呆坏账的发生。毛利比，指某考核期内的销售毛利率相对前度考核期内的毛利率之比。这主要考核的是销售人员的实效工作方式，销售费用运用的有效率及合理率。由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员的“德馨”。承前启后的“政权销售人员考核系数”由各子系数组成。子系数之和越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合能力就越强；某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核销售人员在此方面的能力就越弱，就越应有针对性的防范改善。并能通过这些数据较为明晰地看出一个销售人员的情况，在销售团队中形成标杆管理和竞争机制。本考核系数适宜长、中、短期的量化考核，减少甚至避免了传统考核方式中的虚空、粗放及不合理，对考核后的营销助力不大等缺陷，可在不同市场阶段做适宜微调。信息采集：相对“政权分销商选择系数”、“政权分销商考评系数”等来讲，由于销售人员是自己企业的内部成员，相对容易监控等原因，其相关数据的采集也就相对简单得多。如：通过销售人员日报表、周报表、月报表；通过应收账款与实收账款的盘点；通过销售部后勤人员、销售主管、财务部的联合统计；通过销售费用发生率及量；……这些都能比较容易地获得自己所需的相关信息。只是，在这个过程中，要注意电话跟踪、实地拜访等，可向商家求证；联合可以牵制销售人员的财务、审计、市场监管等人员及部门，参与对考评数据的分析。如此可更好防止弄虚作假行为的发生，以确保信息的真实有效性。使用：在本考评工具的具体使用中，最重要的一个环节，就在于对数据的分析，并根据数据分析结果，明确和督促纠正受考评销售人员的具体问题。如在网点维持比上所反映出的网点流失问题，如根据回款比的高低，就可对应清查应收账款乃至销售人员隐藏、挪用货款的问题等。配合本考评工具的实施，相关的奖惩措施应该确保到位，以提高销售团队的作战素养及能力。如通过销售竞赛，设立最佳进步奖、最高回款奖、最高毛利奖、销售全能奖等，奖励先进、鞭挞和淘汰落后者。当然，在这个过程中还应多组织销售人员间的交流，开展“以学代培”、“以工代培”等有关销售人员素养及相关技巧的提升活动。（四）使USP绽放应有光彩（1）将原“一吃两奖”做出针对核心消费群的修改——缩小奖品值、增加中奖率，并重新定名为更具吸引力的“票票有奖”。（2）销毁原200多万张价值近8万元的“一吃两奖”刮刮卡，设计、印制和使用“票票有奖”的新刮刮卡。（3）相对竞品的USP——“票票有奖”在产品包装上与日常所用的布标等终端宣传物上向目标消费者进行提示。通过上述种种努力，X企业进行“整改”的当月，销售额便蹿升到了65万元，此后更是超过“三个月每月达到75万元”的预期节节上升，创下了当地市场月销售额110余万元的历史最高纪录。从X企业的例子，我们不难看出，在广告与促销之外，营销基
