推出了和原250ml产品同容量、同度数、同配方的“新品类”产品
将现实与潜在市场容量和现行业产能、自己的产能、三五年内所可能跟进对手的总体产能进行对比；将事先预备的定位方向与每个定位下自己所可能遭遇的竞争形成对比；将达到预期销售目标所需的行销代价和自己的资源承受力、后续投入力进行对比等，这样有助于你鉴别、选择最适合自己的产品定位。（3）产品定位可能需要调整。既定定位一般是很少牵涉调整的，除非它发生了方向性的偏差，如万宝路以前女性香烟的定位。但这种事情，一旦由于你前期的调研或评估不足而真的发生了，就一定要及时调整而不是还抱着些许期望彷徨观望，否则无谓消耗过大会导致弱者更弱。（4）产品定位离不开坚持。你的产品定位如果不存在方向性的问题，就应该义无反顾地坚持，而不是朝令夕改，既让消费者迷糊，也使自己延误时机、浪费资源。二、产品线的规划与升级创新力较为丰富的产品线规划，不仅是出于多给消费者一些选择、多给自己创造市场及盈利机会的考虑，而且即使是在终端货架摆放等细节上，它也能凭借层次感、排面大小来表现出竞争性和排他性。所以有关产品线规划的一些问题，我们不得不去关注。（一）产品线规划中的两个主要问题1．在竞争较为充分的领域，同一品牌产品间的档次拉得过大对许多弱势品牌而言，由于通常无力实施多品牌策略，往往在产品线的规划上存在这样的认识：通过包装、容量等的区隔，以A品类针对中高端市场、以B品类针对低端市场，以使自己面对更多的消费者。不同细分领域面对的消费者多了，就意味着机会大吗？答案显然是否定的。因为，如果顺着上面的思路来的话，他们错误地忽视了中高端消费者的心理感受，从而稀释了产品的凝聚力。以弱势非葡果酒品牌RT为例，它500ml的产品售价48元，针对的是中高端的受众，而它250ml面向低端受众的产品，却仅仅售价4.8元。可以想象，假如某消费者前一天还在酒店对RT品牌情有独钟，第二天却可能见到一些民工抱着小瓶RT狂饮，肯定会受到心理利益上的伤害，并由此逐渐远离该品牌。许多强势品牌在狙击竞争对手的跟进时，往往会采取以副品牌的形式推出低价位产品，就是这个道理。2．自己和自己竞争，形成内耗对一个市场占有率处在垄断地位的品牌来说，推出一些无论是在功能、细分受众对象都高度重叠的产品品类，可能并不是件坏事。因为这种自己与自己的竞争，有利于保持品牌活力；这种窝里斗的行为还可能通过推广，进一步扩张自己产品的总体市场份额。但对身板不硬、资源稀缺的弱势品牌来讲，最重要的就是资源集中与焦点法则，也只有这样才能提高自己的市场胜出率。可在现实中，犯这样错误的弱势品牌并非个别。还是以RT品牌为例。该品牌见250ml产品销量下滑较快，而自己又没有多少本钱以广告、促销的形式进行动销，便以新瓶装老酒，推出了和原250ml产品同容量、同度数、同配方的新品类产品，市场价5.2元。开始阶段，受新产品推出的刺激，RT品牌250ml产品的总销量有所回升。但不久，RT品牌的市场现状就发生了逆向改变。因为该品牌所处的非葡果酒领域，在现阶段市场总体较小，再加上在新产品上零敲碎打对有限营销资源所造成的浪费，几乎没有消费教育及其他市场拉动措施进行消费扩容，市场状况每况愈下，第二年第一个季度的销量较去年同期下跌了70％多。可见，弱势品牌是玩不动自己打自己的自虐游戏的。在产品规划及后续的营销策略上，只有集中资源和优势进行重点锻造，才能多添几分出人头地的可能。在产品线的规划问题上，除了上述内容，难道就没有其他因素在左右弱势品牌的成败了吗？有，那就是以尽量正确的思维方式做尽量正确的事。（二）弱势品牌应该如何进行产品线的规划对弱势品牌来讲，应该遵循产品线规划的基本原则，主要有如下两项：其一，在同一适应阶层的消费受众家庭，按具体家庭成员的不同进行产品的延伸与规划。这个道理很简单，一个品牌，尽管它所主要适应的需求者、具备匹配经济承受能力的阶层都非常明确，但该阶层成员的家庭中却不乏男女老少。也就是说，我们的产品线延伸与规划，应该多在这些家庭的各个成员中做文章。以YX品牌为例。该品牌是保健品领域的新军，它所看重和打算进入的是在当时还无人明确扛起的病后康复保健食品市场；它所主要针对的消费受众是中高收入阶层中的病员家庭。为此它的产品线规划就是：金泰来（此为品类品牌，YX为正品牌，后同）针对老年人病后康复市场，迎泰来针对中青年病后康复市场，童泰来则专门针对儿童的病后康复市场。其二，在同一或具有紧密关联性的产品领域，按消费受众的个性化具体需求进行产品线的延伸和规划。我们是弱势品牌，我们没有多少能力能够像娃哈哈一样既有饮品又有食品，还有童装，我们通常只能对同一具体的产品类别进行延伸。所以在一个相对较大的产品领域（如针对某个收入阶层的白酒、啤酒或葡萄酒），按个性化需求细分、细分再细分，就成了我们主要的产品线规划之路。回过头来再以RT品牌为例。它的产品线延伸，就应该多在男女的不同需求、不
