有一部分用户还是习惯在门店里自己逛
组织,通过大量的培训提升门店销售员的素质,从而实现高效和高标准的服务。在门店系统方面,门店端更多的系统是围绕着门店端的体验。例如,我们增加了很多基于产品的互动、基于会员的体验,还优化了很多可以提高门店效率的系统工具。应用这些工具是为了简化流程,提高效率。总之,一切工作都是围绕着提升用户体验而进行的。2. IT系统在企业转型中面临的挑战转型对IT系统提出了比较高的要求。宏图三胞在发展过程中,先有实体门店,后来才有线上业务,因此系统建设逐渐形成了一条条的系统架构。具体来说,就是原来门店端的系统有门店POS,再加上后端供应链,形成了一个完整的系统群。有了电商业务以后,线上有了独立的团队、单独的供应链、单独的线上系统,系统在建设之初并没有把供应链和产品完全整合在一个平台里面。从PC端逐渐走向移动端之后,移动端现在又形成了一个新的平台。这些系统需要整合起来,形成一个整体的全渠道平台。这个平台要把前端的销售和中间的供应链以及后端的财务分开。分开并不意味着相互之间没有关系,而是要让前端销售更灵活,能够满足各渠道销售特点,中间供应链能够统一提供资源保障,后端财务则要固化,这样中间供应链平台就成了我们的中台。我们的中台会把所有渠道的销售订单、价格、促销、库存以及会员整合在一起,做相应的订单分发、价格管理、促销、库存管理、全渠道会员管理等,中台把相应的财务数据往后台送,后端处理整体的结算、财务,还有人力资源等各种业务。全渠道中台的搭建为我们的转型提供了有力支撑,使我们在转型中可以推进全渠道的业务。我们的全渠道包括线上和线下门店。线下门店包含了门店的多个业态,有自己的独立店,各个商场里的店、机场店等,这些业态未来都是包含在全渠道中的一个点。我们在转型新模式的店面里添加了新的系统,这些系统全部围绕着用户体验、自助的产品介绍、用户互动和人机互动等。我们在人机互动方面做了一些尝试,希望产品在和用户互动时能获取用户的行为数据,例如,哪些产品被用户动了,动了多长时间。一件产品被用户拿起来,或者用户在体验这件产品时,我们通过视频为用户介绍相应的产品或使用方法。这些系统减轻了门店销售人员在专业性方面的压力,因为我们的产品很多,不能保证每位销售人员都很专业。对于产品知识的介绍,如果我们在系统里做好内容,用这些内容去和用户做好互动,效果会更好。有一部分用户还是习惯在门店里自己逛,有需要时才会找销售人员帮助,以了解相应产品属性、价格等。同时,我们还优化了CRM系统。原来的CRM系统是围绕公司会员统一运营思路打造的。现在的会员运营思路发生了改变,从原来的总部统一运营变成下放到门店自主运营,由总部制定规则。在门店会员运营上,要更多地发挥门店的自主性,这对系统工具提出了新的要求。我们需要把会员打上各种各样的标签,门店标签只是其中之一。利用门店标签,我们让每一位销售人员知道这家门店的会员有多少,他们是谁。我们还要给他们提供和会员互动的工具,这些工具能有效地改善用户体验。目前,CRM系统优化还没有做完,完成后会以门店为单位开展会员营销。随着转型的推进,在产品结构上以新奇特产品为主,逐渐降低了传统产品所占的比例。在销售策略上,我们也逐渐由原来的以价格战为主转变成以会员营销为主。门店增加了客流统计系统,客流统计数据结合会员、销售数据能够完善经营分析。在大数据方面,我们引入了外部合作伙伴,因为他们有详尽的数据。只需把这些数据标识出来,我们就可以深入了解会员。只有了解会员,我们才能为会员设计出更好的产品,优化门店场景。在门店系统方面,我们围绕提高用户体验优化了销售流程,这次优化改变了整个销售模式。家电及传统PC、手机产品的销售流程一般是先由销售人员介绍,介绍完以后再去开单,用户去交钱,交钱了以后再去提货。这么长的销售流程导致用户等待时间较长,中间可能会造成销售失败。在转型要求下,我们借鉴了今天快时尚品牌的做法,以快速打单、扫码出货的方式予以改善。扫码销售给门店的销售流程带来了很大的改变,用户购买产品会变得非常快捷。退货流程减少了审批,用户去门店退货时,客服人员根据标准就可以办理退货,复杂问题可以由店长决定。在判断退与不退的问题上,充分给予店长权力。我们在库存管理上也做了很大优化,所有产品用了条码,启用了条码管理。除了销售,在商品管理转仓、调拨、收货、发货、盘点等过程中,条码的应用同样提高了效率,极大地控制了风险,费用降控效果比较好。在系统建设方面,现在做得更多的是建成系统的平台化,围绕门店员工提高效率、简化操作,并以此为基础形成支撑转型的全渠道平台。作者:任岩宏图三胞CIO1.3 信息化战略规划那些事1.3.1 企业实施信息化规划的必要性20年前没有系统,只要软件能够开发出来,不管功能是否需要,只要能搭上边就可以用,所以当年软件业发展得很快。现在用户的实际需求越来越精细化,粗犷的一揽子产品已经不能满足企业的需求,但软件的研发部门仍旧处于20年前