就是中小企业要对市场有一个深入的了解
薰柘牍怪鹨桓鋈獗帐降娜纾谄笠的诓浚黾苹幻爸┲在宗庆看来，中国饮料食品市场的终端之争将首先在批零渠道展开。有了这一判断，娃哈哈立即采取行动，计划在三年内聚集中国最强大的县级饮料卖家。 宗庆后理想的娃哈哈网络是这样的：在一个地区只选择批发商，一级批发商只卖给二级批发商，二级批发商只卖给三级批发商和零售店，整个销售网络几乎完全封闭，标准化系统。 我不得不说，这是一个惊人的决定，一个大胆的尝试。一旦这个营销网络取得了巨大的成功，价格标准和产品推广自然可以自由收集和发布，用宗庆后自己的话说，是如何玩，如何玩。 从娃哈哈对销售人员的评估体系中，我们也可以看到宗庆后营销理念的变化。起初，销售人员的评估是所谓的一体化：以销售业绩为唯一标准，年销售增长率和总销售额是销售人员一年工作是否称职的基础。现在，宗庆后更加注重对其销售流程的评估。 从长远来看，娃哈哈需要一个安全、有序、可持续增长的市场。目前，在沿海一些经营良好的地区，娃哈哈的网络建设已达到定量管理的地步。平均5万人口开发二级批发商，平均每30公里有一级批发商，销售额为500万元。 蜘蛛战役的战略目标是强大的产品、透明的政策和封闭的网络。在宗庆后的计划中，娃哈哈未来三年的主要营销工作是撒网-收网-修网-固网，收中带修，修中变大，大而持固。 这是一个大项目，无论结果如何都非常引人注目。需要指出的是，如果这个想法能够得到支持，娃哈哈必须做三件事：一是确保向经销商推出的产品是畅销大众商品；二是给经销商合理的利润空间；三是必须有较强的市场维护能力，不要将市场管理和广告推广的压力转移给经销商。 娃哈哈对渠道的深度培育让很多人眼前一亮，包括嫉妒、嫉妒、反思和担忧。然而，无论最终结果如何，娃哈哈的大胆尝试都足以让我们敬畏，也必然会像石头一样激起千层浪，拓宽我们的渠道建设理念。 第三十一章 导读 没有规模，没有发言权 每个企业家都不愿意平凡、孤独，都希望有一个好的发展。 任何想要成功的企业都必须充分认识到扩张的必要性和不可估量的巨大作用，以提高其竞争力。只有这样，企业才能成长。可口可乐之前CEO罗伯特戈伊埃塔说。 事实上，发展意味着扩张。扩张不是战术设计，而是企业的战略问题。这就要求企业家在制定企业发展扩张战略时，要有远大的抱负和远见。一方面要有效把握企业外部可能遇到的机遇，另一方面要结合企业的长期和短期利益，使企业当前的行为能够同时反映企业的长期和短期利益。 在企业扩张的原则上，每个企业都有自己的发展轨迹，有些形式非常接近，有些则非常不同，可以说所有的道路都通往罗马。可以看出，实现企业扩张的方式不能加工，应根据实际情况指导企业的经营行为。 对于企业来说，最基本的扩张方式类似于战争中的阵地竞争，他们应该尽最大努力增加产品在市场上的份额。从某种意义上说，这种扩张形式更适合大企业，因为这种扩张形式需要强大的资本和人员实力作为支持，属于企业扩张的正式行动。 中小企业更适合通过产品设计、活动策划等意想不到的胜利方式来刺激当地市场，通过当地市场的利润来支持其他市场的发展，从而达到战斗的目的。这种扩张形式需要一个重要的前提，即中小企业应该对市场有深入的了解，并根据市场情况制定有针对性的扩张计划。 资本可以为企业的发展提供更多的方式和渠道，从资本的角度实现企业的扩张也是现代经济发展的必然。现在一些企业以销售企业为主要的商业模式。 从表面上看，还有一种形式的扩张也是以资本投资的形式实现的，但它是以原企业的名义扩大建设而不是以企业收购的形式实现的。我们称这种形式的扩张为再建设的规模扩张。 另一种使用频率较高的扩张是通过战略联盟与战略协调来完成的。这样，每个专业人士都需要做好自己的核心业务，其他业务由更好的企业完成，从而形成一个价值联合创造者，以合作互利为纽带，就像产业联盟一样。 最后，通过产业链转型实现了一种扩张类型，主要从低端产业转向高端产业。越来越多的企业家开始明白，在产业发展过程中，总有一个核心环节影响着整个产业的发展。因此，通过控制核心价值环节，调整产业链的地位，可以获得高利润回报。 中国企业家从不缺乏企业扩张的冲动和精神。他们乏正确的方式和方法。具体来说，就是创新企业的组织体系，努力将企业的管理模式转变为现代企业体系。 在企业发展和扩张的道路上，娃哈哈的成功和经验值得称赞。宗庆后认为，在大众消费品领域，排名前三的企业很少有机会成长，要冲进前三，必须有足够大的制造规模。没有规模，就没有主动权。如果产量差距很大，竞争对手会降价，他们该怎么办？如果你采取降价策略，就没有利润；如果不降价，就等于把市场交给竞争对手。 2000年，一些机构在美国25个消费品类别中排名第一，然后与77年前1923年的类似排名进行比较，发现了一个惊人的现象：这25个类别中只有三个失去了领先地位。 大量事实证明，当一个企业的产品在某一类别中占据领先地位时，其他竞争对手很难击败它。 杰克特劳特在他的另一部关于定位的作品《22条永恒营销规则》中建议，领导规则显然是营销规则中的第一条。如果你不是这个行业的领导者，建立一个你可以成为领导者的新产品类别。 宗庆后的观点与此不谋而合。他说：我把鸡蛋放在我最熟悉的篮子里。目前，娃哈哈拥有中国最大的饮料生产线，并继续扩张。根据宗庆后的战略规划，娃哈哈将在未来两三年内在中国25个省建立自己的生产基地，年平均产销5亿～10亿元。从这样的规模假设中，我们可以隐约发现他对行业竞争形势的战略理解。 有些人把这误解为规模第一。宗庆后认为，产量与成本之间存在辩证关系。当产量增加到一定的边际时，其不确定的风险成本就会增加，如营销成本的急剧增加、资本占用的扩大、市场变化的风险、对手的强烈狙击手等。在这个过程中，企业应该花费大量的精力来建立自己的增长预警系统，这对娃哈哈和所有快速增长的中国企业来说都是一个紧迫的话题。 一般来说，宗庆后对自己的规模扩张理念有四种理解：一是认为一定的生产规模是效益产生的前提；第二，没有规模空间的行业难以放大；第三，规模越大，成本越低是一个错误而危险的概念；第四，规模风险的控制必须通过竞争来实现，因此规模应该在利润的基础上形成。 大众消费品领域有自己独特的市场扩张规律，宗庆后的策略是尽可能增加娃哈哈产品在市场上的份额，因为他认为只有在行业排名前三，企业才能赚钱。 进入前三名，规模起着至关重要的作用，规模也将成为企业争夺产品市场份额的第一个障碍。没有规模，就没有发言权。只有规模上升，企业的扩张愿景才更容易自然。 第三十二章 分析，先取势后取利 图案决定布局，布局决定结局。 模式代表一个人思维地图的大小，企业家有什么样的模式，会对自己的企业做出相应的布局。布局是企业
