在制定下一年度的价格时
荆浞⑸谟氩钩テ诓⒎峭耆恢拢徊挥瓒韵蠡姆延迷蚩砂捶⑸诠榧赏谑杖氩钩ァ３杀居敕延玫墓叵导?-1。 图5-1成本与费用的关系资料来源：乐艳芬.成本会计[M].上海:上海财经大学出版社，2007（3）.（三）成本对象的构成要素成本对象，是以一定时期和空间范围为条件而存在的成本计算实体。企业的任何经营成果都是依存于一定的时空范围而产生的。确定成本计算对象，不仅要认定计算什么产品（或劳务）的成本，而且要认定是什么地点、什么时期生产出来的产品。因而，确定成本计算对象一定要有“时空概念”，通常，成本对象由三个要素构成：第一，成本计算实体。成本计算实体是指成本的承担者，也就是为计算产品成本而确定的归集和分配费用的载体。对于生产性企业而言，成本计算实体可以划分为某种产品、某批产品和某类产品的产成品和半成品；对于服务性企业而言，往往不存在有形的成本计算实体，而只能根据服务的性质确定，如运输企业的货运和客运，商贸企业的批发和零售等。第二，成本计算期。成本计算期是指归集费用、计算产品成本所规定的起讫日期，也就是每次计算成本的期间。生产性企业按其生产特点，可分别以产品的生产周期和日历月份为成本计算期；服务性企业一般均以日历月份为成本计算期。第三，成本计算空间。成本计算空间是指费用发生并能组织企业成本计算的地点（部门、单位）。生产性企业的成本计算空间可分为全厂和各生产步骤；服务型企业可划分为各部门和各单位。采用作业成本计算的企业其成本计算的空间还可以是各个作业。二、成本管理理论的发展(3)(4)成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。它源于一定的社会经济环境，并由当时社会生产力的发展状况所决定，随着人类社会的不断进步和科技水平的不断提高，成本管理理论的思想和内容也日臻完善。（一）萌芽阶段——事后成本核算一般认为，成本管理理论是从19世纪20年代后期发展起来的，但作为成本管理基础的成本核算，却在15世纪中叶就已经出现。1750年，英国人詹姆斯·多德森为他的亚麻制袜厂设计的存货、纺麻、漂白、染色、织袜、整理等步骤的记录，最后可计算出每双棕色长袜的成本，初步形成了分步成本计算法的模式。1889年，英国会计师G·P诺顿在《纺织工业簿记》一书中主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分，主要成本按产品进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计出了制造成本法的模式。这一时期成本管理的思想尚未形成，主要是体现在事后对销售产品的成本按一定方法进行核算，是事后对成本被动的反映。不过这些成本核算意识及方法的产生为以后成本管理的发展奠定了良好的基础，其中许多方法在今天仍在广泛应用。（二）形成阶段——事中成本控制20世纪以后，随着资本主义社会生产力的迅速发展，社会资本逐渐向大企业集中，企业规模不断扩大，使企业经营管理日益复杂化，而且由于大量生产带来的平均利润率下降，迫使企业必须改变凭经验或惯例进行管理的传统方法，合理地进行内部管理。1911年，泰勒发表的《科学管理的原理和方法》，确定了标准化制度，为“标准成本制度”的确立奠定了思想及理论基础，随后产生了“标准成本控制”与“预算控制”理论。1930年，哈里森在他的早期论文《有助于生产的成本会计》《新工业时代的成本会计》的基础上所著的《标准成本》中，对标准成本会计作了科学总结。（三）发展阶段——事前预测与事中控制相结合20世纪50年代后期，随着资本主义市场由卖方市场向买方市场的转变，经营思想相应地从“以产定销”向“以销定产”转变，便产生了“变动成本法”的成本核算方法。20世纪60年代，随着工业生产的发展，企业对质量管理日益重视，通用电气公司菲根堡姆首次提出了“质量成本”的概念。这一时期以系统管理、突出决策为基础的现代管理理论发展，成本控制也逐渐发展成为重视事前控制的综合性目标成本管理。尽管这种综合性的目标成本管理方法将成本管理的理论向前推进了一大步，但随着客观形势的变化，也存在一些不足之处，它以对成本本身的控制为主，较少涉及引起成本发生的动因分析。（四）成熟阶段——战略成本管理1981年，西蒙首先提出了战略管理会计的概念，成为战略成本管理的启蒙者。1988年罗宾·库柏提出了ABC制为核心的战略成本管理体系。波特在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中做了进一步研究，提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。随后桑克等人在西蒙的理论的基础上，结合波特的观点，使战略成本管理更加具体化。(5)战略成本管理主要是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。注重对产品整个寿命周期进行目标成本管理，从根本上降低成本，实施技术与经济的最佳结合。第二节整合营销传播预算的概念一、预算与营销预算（一）预算的概念预算（budget）是管理者对其组织在未来一段时期内有关经营活动的正式定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。(6)关键性计划假设在某种程度上反映了那些超出管理人员控制能力的因素，并且对公司的总体活动设定了一个限制范围。对每一项关键性计划假设进行预测时，都必须运用以往的经验、各生产部门的预测值以及统计分析结果。在做这些预测时，通常要将公司中所有个人掌握的有关知识与信息集中起来。例如，没有一个管理人员能掌握有关总销售量的详细信息，但公司的销售人员却可以较为准确地预测其负责的地区的可能销售量。由于每个销售人员了解各自所负责的领域，因此公司可以通过将销售人员的预测数相加来汇总得出一个较准确的假设（公司层面的销售量）。根据这些关键性的计划假设，可以建立起涉及原材料的采购、劳动力的需求、融资计划以及分销和市场营销预算的一整套管理计划。(7)计划和预算是监控营销活动的两项基本工具：计划指的是将计划销售额、利润目标以及市场营销方案支出用数量和金额表达出来并转换成预算；预算则是财务目标以及为达到这些目标的必要支出的表述；监控由对实际销售额和支出情况的衡量组成，如果在实际与预算之间没有差异或有差异，通常不会采取行动。例如，如果差异是不利的，则是提醒区域性和国际总部的产品线和职能部门主管人员注意的一种警示信号，他们将进行调查并试图确定不利差异的原因以及可以做些什么来提高绩效。(8)（二）营销预算的概念营销预算，即对营销费用的预算，这其中除了整合营销传播活动（如线上线下的活动、各类媒体投放）的预算之外，还包括了诸如营销调研费用。营销调研费用中，一部分是针对整合营销传播活动的费用的预算，诸如目标消费者的媒体偏好、不同媒体的投放效果，另一部分是对于如产品设计、产品定价、销售渠道等等其他方面的调研。而西方企业确定营销预算常用两种方法：一是目标利润计划法（Target Profit Planning）；一是最大利润计划法（Profit Optimization Planning）(9)。1．目标利润计划法尽管这种营销预算方法比较可行，而且在西方企业中使用也较普遍，但西方的营销学专家们仍然对这一方法提出了若干意见，主要如下：首先，上述预计的市场规模和市场份额只是根据过去几年的销售额和增长率推算出来的，如果考虑到营销环境可能出现的变化就有可能得出不同的预测；其次，上述计划是沿用过去的营销策略，在确定了营销策略之后预测公司的市场份额，而没有考虑到营销策略对公司销售和利润的影响；随后，在制定下一年度的价格时，主要是
