和娃哈哈做生意需要押金成了不言而喻的规则
速度太快了。事实上，由于海尔、联想、伊利、TCL其他企业发展速度比上述企业快。事实上，失败的导火索是资本链的中断。根本原因是我们在营销中没有注意到货款回收的致命环节。 随着市场领域的扩大和销售额的巨大增长，娃哈哈的营销前沿越来越长。大多数个体经销商的质量都不高。当然，他们是唯利是图，不注意承诺和协议。许多经销商越来越受欢迎当产品畅销，销售形势良好时，他们每天都在打电话和传真，只是为了得到更多更快的产品，但当他们想收回钱时，他们的手和脚开始变得不那么快。如果他们能拖延，他们就会拖延。甚至有些企业拿着钱玩世界蒸发，再也找不到踪迹，这使得娃哈哈沉积在流通环节的资金滚雪球越来越大。当淡季到来或产品滞销时，经销商的热情比季节变化快100倍。让营销的压力和风险像霜一样聚集在娃哈哈身上，只是袖手旁观。 这几乎是所有中国消费品制造商的共同困境：随着市场规模的扩大，营销风险翻了一番，最致命的是现金流失控。如果你不发货，你就不会做生意，企业就会结束；但生意不能收到钱，企业就会结束。这种皮肤切割的痛苦绝不是一个人的痛苦。 格力总裁董明珠，中国营销界的另一位奇人，被称为营销女王，在她职业生涯的早期也经历了这种现实的考验。当时，空调的销售是在付款前销售商品，这导致了经销商手中的大量付款。当销售人员要求付款时，这些经销商经常拖延你，直到你筋疲力尽。 董明珠遇到要钱难后，开始主动思考制造商与经销商的合作关系。她决心改变制造商的被动局面，所以她几乎向经销商提出先付款后交货。起初，经销商认为她疯了，但慢慢地，由于格力空调的质量和董明珠的一系列努力，经销商终于接受了这种苛刻的合作条件，格力没有渠道欠款。 面对残酷的游戏规则，如果你不接受它，你可能会立即被淘汰，但如果你接受它，你必须忍受无限的折磨，直到你耗尽你的努力。事实上，你最应该做的是重建一套游戏规则。只有这样，你才能掌握市场的主动性，而不是处处受制于人。 回到1993年左右，让我们来看看娃哈当时面临的情况：娃哈哈在流通环节拖欠了1亿元，只有一家经销商欠娃哈哈200万元。销售人员通常几乎不需要做其他工作，只是每天死皮运行渠道要钱清欠，甚至宗庆后有时不得不去全国各地，为此。 当时，我唯一的感觉是，我们必须重建市场的信用体系。这项工作迟早要做，今天不做，明天不做，最好早做。我们不能控制别人的事情，娃哈哈必须尽快完成。宗庆后有强烈的控制欲，如何容忍生死掌握在渠道之手，必须改变这种情况，无论付出什么代价，都要改变。 面对鸡肋般的传统营销模式，当许多企业仍处于第一只老鼠的两端时，宗庆后果断决定挖肉治愈。1994年7月，娃哈哈发动了一场激烈的渠道革命。 在全国经销商会议上，娃哈哈提出计划：从现在开始实施存款制度，所有分销娃哈哈商品商户必须每年支付一定的存款，在业务过程中，娃哈哈承诺提供更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息 这不是天方夜谭吧！对于那些被宠坏的经销商来说，宗庆后敢于贸然抛出这样的改革计划是不合理的。观众中的经销商都睁大了眼睛：娃哈哈为什么？ 这个问题实际上是最关键的。改变游戏规则，掌握主动权是一个很好的愿景，但很容易做到。最重要的是为什么？为什么要让别人按照你的游戏规则玩，为什么你有资本制定游戏规则，你的游戏规则有足够的说服力？因为这些问题是不可避免的，而且很难解决，很多人想改变游戏规则，但很少有人能真正改变。 宗庆后早已胸有成竹。他从不打毫无准备的仗。既然要重建市场游戏规则，就必须有足够的吸引力。 面对当时咄咄逼人的经销商，宗庆平静地说了三个原因:一是娃哈哈的果奶卖得好，大家都赚钱；二是存款有利息，比存银行好；第三，生意长，需要信用。 但即便如此，也有很多经销商不买。实际的困难总是比预期的要多得多。此后，宗庆后花了近两年时间才实施了保证金制度。在此期间，压力真的很难与外界人道，但宗庆后只是咬紧牙关。随着时间的推移，与娃哈哈做生意已经成为一条不言而喻的规则。 在这个过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，制造商从被动到主动，营销网络发生了革命性的变化。对于经销商来说，因为他们拿钱买商品，当然，他们更积极地推广。直到今天，在商业道德氛围没有根本改变的环境中，娃哈哈没有一分钱的市场拖欠，资本流动非常顺利，营销人员可以将全部精力投入到实际的促销行动中。 保证金制度的实施使娃哈哈与经销商达成了新的合同关系。1994年左右的制度安排似乎没有引起外人的注意，但对娃哈哈联合经销商的建立具有重要意义，这也使娃哈哈在未来安全地度过了许多市场动荡和危机。销售欠款是市场营销的死结，这不能结束，隐患永远存在，这个结打开，经络打开，一切都可以计划。 第23章 案例1编织联销体销售大网 老树发新枝！ 与国内其他食品饮料企业一样，娃哈哈首先依靠传统的国有糖酒商品分销体系，但随着社会和时代的进步、消费者购买习惯的变化、流通体系的深入改革，一些新兴的销售模式和销售渠道，对市场变化反应敏锐的宗庆后自然不愿意放弃这些新的增长机会，开始酝酿建立一个新的系列产品销售网络，这是宗庆后独特的快速销售系统。 为了看到娃哈哈联销的独特性，我们不妨将其他典型的饮料企业渠道模式与娃哈哈之前采用的模式进行比较。 可口可乐和百事可乐的直销系统 直销系统是指消费品企业通过直接设立分支机构或办事处而不通过批发渠道直接销售给最终用户或零售店的渠道系统。 企业建立直销渠道必须有四个前提：* ①产品市场规模足够大；* ②财力雄厚，不怕前期亏损；* ③人才素质高；* ④完善分级管理体系。 虽然从理论上讲，直销是大公司渠道的发展趋势，但在现实中很少使用。目前，可口可乐、百事可乐等跨国大公司主要采用这种模式。由于直销是一把双刃剑，其优势是市场基础扎实，控制力强，但缺点是网络运营成本高，管理难度大。如果企业产品市场规模达不到一定程度，直销收益大于损失。因此，这种模式适用于市场相对成熟的国家，如欧洲和美国，但在中国有点不舒服，特别是在大多数落后的农村地区。 康师傅，统一直营加外地分销模式 康师傅、统一等大型快速销售企业采取了两条腿步行策略：在城市、大型商店、超市等，康师傅和统一一般采用直销模式；在许多小型便利店或封闭渠道中，选择专业经销商供应；在县、市，经销商密集分销，帮助经销商配送货员支持。该模型考虑到成本和渠道控制。 为防止客户反客户为主，损害企业利益，康师傅在经销商头上挂了一把达摩克利斯之剑，即消灭大户政策原则上不允许设立年销售额500万元的经销商。一旦经销商的销售额预计超过500万元，他的销售区域必须在明年分割。 健力宝批发市场渠道模式 这种模式类似于食品批发市场的分销模式，是最原始、最松散的分销模式。在这种模式下，企业和经销商之间只是最简单的交易关系，彼此之间没有其他更多的纠缠。该模式对制造商最大的优势是尽量降低营销成本，但最大的缺点是严重缺乏对市场的控制。这是一种没有温度和情感的分销模式，长期以来一直被大多数制造商抛弃。
