提前观摩后台运营的氛围
目杀嗉哪酝剂唇樱谏缛褐兴械挠判阆钅亢吐睦加懈玫恼故荆て诘幕勰芄话镏鋈舜蛟炱放疲谙喙亓煊蚓陀懈嗟目赡苄浴? 社群能量越大，社群为团队成员的背书能力就越强，社群与团队个人形成了千丝万缕的关系。 需要说明的是借助的工具百度脑图未必是最优的选择，重要的是努力的大方向对不对，也期待真正适合社群可视化的管理平台出现。2.2.2.12 如何建立社群运营团队 要管好社群，必须在现有社群成员基础上发现人才，建立运营群和小助手群，而不是直接在社群里进行管理。 如果社群规模不大，不超过200人，基本上大家随机交流都不会有太大压力，一个人多操心，也可以兼职照顾得过来。但要管好几百人几千人的群，就必须建立一个运营小群。 像知识IP大本营这样的付费社群，规模虽然不大，但要服务好更多的人，靠一个人兼职运营管理，也是非常吃力的，因此我们需要全职的人员。有了全职的人员就万事大吉了吗？恰恰不是这样。在很多社群，很多是配置了全职的管理人员、社群小助手或者社群小秘书，他们每天发消息、转文章、推活动、说规矩，也很忙，但时间长了，大部分群里的人，对小秘书反而视而不见。小秘书也很受伤，久而久之社群管理就变成例行公事，慢慢连例行公事都不想做了。 知识IP大本营的模式是在主群之外，成立了很多小组，有一个大脑群，有什么重大决策先和核心成员、大咖成员商量后再做决定；还有一个小助手群，有什么具体事情要做，分工明确后大家一起做。这样一个好汉三个帮，社群的工作大家在策划环节就有参与感，而不是社群运营者唱独角戏，就更容易把群激活。 如果只是在主群发消息、做活动，没有幕后成员的组织和串联，群是很难运营好的。在秋叶PPT的学员群，每天的日常工作，也是通过幕后小群商量好，再推广的。李忠秋老师的结构思考力打卡群，也是复制了一个大脑群，有什么事情，都是在大脑群里先商量，再分头去做。所以大家看到社群运营平稳有序，背后都是做了大量的沟通。这就像一个公司，要让公司决策执行下去，就得有管理层会议、中层会议，然后才能保证基层工作执行到位。 我们对社群的管理，其实很大程度上都是参考了公司组织管理模式，只不过在互联网上，我们意识到公司管理有3个优势是互联网上没有的：有固定的办公地点、有固定的办公时间、有固定的岗位职责。 互联网社群是不具备公司制度强约束，所以我们可以把工作会议放在微信小群，大家有空就沟通一下，反而可以利用碎片时间解决很多决策问题，也不需要做会议记录，记录都在微信小群里，搜一搜就能找到。 社群不是去中心化自组织，是必须有人花费时间组织只不过，这种组织不需要正式的场合来操作。 很多企业做的社群，其实都没有在各个小群里发展运营团队成员，只是简单在自己公司内部的运营团队里沟通一下，然后在大群发布消息带大家跑，但这样小群缺乏活跃的灵魂人物带头，活跃度很低。所谓社群运营，先要发现大群里的积极分子，然后邀请他们加入我们的运营大脑群，或运营小助手群，一起来商量如何做工作，才能带动大群。 我们建议社群运营团队分三级。 （1）核心运营团队：也就是社群的发起组织者，和社群发展息息相关的利益方，关于社群的发展核心方向问题，运营模式问题，首先在核心运营团队达成一致，核心运营团队一般是全职，至少也是对社群口碑负全部责任的人。这样的运营团队规模不会太大。 （2）大脑运营团队：里面主要是社群的核心活跃成员，认同社群的有影响力人物，各个分群里挖掘出来的管理者，大脑运营团队主要是帮忙策划，对核心运营团队的建议提出反馈意见，并负责分头落实自己分社群的实施。 （3）小助手团队：里面主要是对社群认同的活跃成员，不一定有时间全面参与管理，但因为有一技之长，可以利用碎片化时间负责某个专门的职能，如监督打卡、平面设计、内容整理 现在很多公司也在运营社群，还提出怎样将社群运营思维运用到企业管理上，怎样使企业的员工也像社群里的人一样发挥主观能动性？我们觉得大家愿意在社群里发挥主观能动性无非是三点。第一，充分信任，充分授权，社群组织者往往无论大事小事，都会授权给彼此信任的社群热心者去推进，自己省心省力，但这一点在企业组织很难做到。第二，没有压力，开心就好。很多社群活动没有不完成就会怎样怎样的压力，更多是大家想把事情做好，普通人在没有压力的环境下反而更容易发挥灵感和创意，但是公司很难没有经营考核的压力。第三，绝大部分社群的工作没有考虑系统化、标准化，也谈不上可持续运营，所以大家基本上都是一次性创意策划，新鲜感高，企业的工作大都是标准规划后的流程型工作，挑战性不大，也很难激发人的创造性。 所以企业想复制社群团队管理模式，就要考虑到社群运营的特点，我觉得要反过来，是如何把管理企业的思维用到管理社群上，把运营社群变成系统化、标准化、流程化的工作，建立分层级的团队，才能逐步优化和降低社群运营成本。2.2.2.13 社群成员应该如何管理 社群里动辄几百人，成员很多，不可能个个都发挥重要作用，但也不能只关注一些经常冒泡的人，忽略大部分潜水者。和企业管理思路一样，要管理社群成员，就要管理关键人物，通过关键人物激活更多成员。但是和企业不同的地方在于，社群不可能给每一个积极分子发工资、定绩效、进行日常考核管理，所以在没有物质激励的情况下，如何调动社群成员的积极性？ 我们建议对社群成员进行分类。 第一类是有一定能量和威信，也愿意参与社群运营策划的成员，让他们加入社群的大脑运营团队，出谋划策，但不需要承担太具体的工作量。他们看到自己的建议被采纳，被落实，起到效果，会有成就感，也会感到自己得到了社群的认可。如果有机会，应该给他们发证，承认他们是社群的专家顾问，给他们足够的尊重。 第二类是有一定的特长，愿意承担一部分社群日常工作的成员。这样的成员我们建议不仅仅是给他们工作量，更重要的是封官。这一招也是向小学班主任学的，他们管理孩子的对策就是给你生活委员、学习委员、小队长、小组长有了名分，既给社群成员动力，也给他们连接社群其他成员的理由，毕竟有些社群成员对不了解的人加好友很忌讳，很担心是一不小心加了微商。这个封官也不需要那么正式，可以开脑洞想封号，如我们的知识IP大本营，给早上坚持发语音美文的，封首席声音官；给坚持做内容整理的，封首席整理官；给坚持给小伙伴打赏的，封首席打赏官。大家开心，甚至还主动想出官衔要我们封。官不能随便封，要结合成员能力、意向、时间、沟通能力等综合考虑，这样才能让社群成员服气。 第三类是在一定区域内愿意组织线下活动的小伙伴，我们可以授予他维护分舵，给予分舵舵主的权限。这样他们可以组织线下经常性的见面聚会活动，把社群成员之间的黏性真正激活，也大大节约了社群组织类似活动的成本。 给不同运营人才不同的管理模式，也还有重视运营团队建设。对于运营团队管理，我们分享3个经验。 （1）建立运营观摩团制度 对于一些适合做运营，但是对于运营还不了解的人，我们可以建议观摩团制度，让他们提前加入运营小组，提前观摩后台运营的氛围，并在大群中调动他们配合的积 极性。 （2）建立运营复盘制度 每次社群重要活动结束，相关负责人都要及时在群内交流感受，点评每个人工作贡献，征集改进的建议，提出优化的方向，好的复盘一方面提高了团队运营水平，也拉近了彼此的关系。 建立运营观摩团制度 建立运营复盘制度 运营团队要及时反馈，一发现运营团队有好的工作方式和思维模式，核心运营者要马上发现和指出，及时表扬，并
