现代营销概念中的客户管理
必要时通过法律程序追回。 许多应收账款往往由于对账不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对账单，要求客户确认，确保账龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。 （七）信用管理动作流程 1．审批 对客户信用审批程序： 业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）。 业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议。 销售主管审核、确认销售资料。 财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史。 根据客户信用审批权限批准。 结算人员录入建档。 2．监控 设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货／服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）。 没经信用审核员签字认可，仓储部／执行部不予发货／执行服务。 业务代表拿到依据。 ※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔账款。 准确的业务记录。 ※准确记录每一笔业务账款（业务／结算）定期对账。 及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）。 结算部每日提供应收账款日报表给业务部。 财务每周向管理人员提供异常账款报告。 每日召开销售、财务会议分析账款情况。 3．追索 界定账款性质责任，例： 立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人。 超过一周不到一个月业务代表向销售主管／经理报告超期原因和催收情况，销售主管／经理核查是否已停止了对该客户的发货／服务，并出面与客户商谈归还所欠的账款，必要时由财务人员协助。 超过一个月由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备。 如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。 货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。 对发生异常账款的客户马上信用降级或转为现金客户。 4．内部流程及其他规定 当天收入现金当天上交，财务不保存。 尽快把现金存入银行。 不把支票当现金冲账。 明确假钞责任。 强化合同管理。 ※公司除现金收入外的供货业务都应签订同。 ※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本。 ※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式。 ※账期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中。 ※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全。 设定应收账款与流动资产总额的比例以考核销售部。 设置奖罚制度。 责任人承担责任： 账款责任业代。 因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放人情账）。 追索以激励为主： （不同账龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）。 （注：余额收回的提成最高，因为余额往往是企业的利润）。第四章管理客户的技巧客户管理管什么 为深化市场管理与控制，许多大中型消费品公司在全国各地设有办事处。其中办事处负责人（主任、地区经理、销售主管、商务代表等，本文统称厂方代表）通过管理辖区经销商来控制市场，是其最为重要的职责。但营销实务中，许多办事处（特别是许多国企、民营办事处）形同虚设，仅仅起到客户联络作用，根本无法控制市场，不能有效管理客户。究其根源，有些是根本不知该管什么，有些不知怎样管。本文结合客户管理制度完善的外企和中国本土实际，作以下肤浅论述，但愿能抛砖引玉。 一、客户管理，管什么 发货，回款是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目： （一）掌控客户订单，管理库存天数 有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳？ 不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么？对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解？客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌？宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。 至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性地销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。 （二）管理客户产品出货价 此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价。 的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。 实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点（不包括折扣、返点）。 特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。 （三）管理专营小组 一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持（如宝洁公司的联合经营部），专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制订销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商的利润补贴。 （四）监控渠道促销活动、管理促销品 通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。 二、客户管理，怎样管 厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。 管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。
