是企业运营的软环境
销过程中，减少甚至完全去掉中间环节，实现商品流通的“点对点、端对端、直通直达”(9)，这无疑是对流通组织最直接的生存挑战。过去，在产销分离和先产后销的传统价值链中，大部分商品需要经由流通组织的集散分销和营销推动，才能不断突破时空限制，卖到尽可能多的最终消费者手中，流通组织的核心职能就是通过“先买后卖”“为卖而买”“贱买贵卖”“快买快卖”的专门买卖活动来达成社会商品交换，并从中赚取商业利润。现在，通过互联网平台的连接，厂商完全可以通过自我媒介而获得近乎无限的消费群体，企业也可以先有需求再有生产，不仅可以零库存甚至做到负库存，这些彻底颠覆了以往的商业模式。3．中间商企业的中间商，作为企业的销售渠道，承担着信息沟通、产品促销、售后服务、融资等功能。同时中间商的行为，也对企业形象的建立、销售量的提升和市场份额的拓展，起着非常重要的作用。可以说，优秀的中间商，可以使企业的发展、销售额的增长、品牌形象的建立，事半功倍；而反之亦然。可见，作为传送商品和产品价值的渠道，中间商起着重要的作用，甚至亦为产品价值的重要组成要素。消费者通过比较从产品中得到的利益和为之付出的成本，衡量产品的价值，从而做出购买决策。其中，中间商可以通过提供良好的购物环境、放心的售后服务等，提高消费者从产品中获得的利益；同时，中间商可以通过密集型分销的策略、送货上门的服务，降低消费者购买产品的时间成本、体力成本。4．消费者消费者，是具有某种欲望、需求的群体，企业通过满足特定群体，即目标消费者的需求而获取利润。企业战略制定的任务之一，便是识别预期消费者的需求，并整合内部的资源，满足需求，从而把握市场机会。通过科学的市场调研，了解消费者的需求，对于企业战略的制定有着最为本质的意义。因此，消费者需求的分析不仅对于营销策略的制定具有指导意义，更是对于整合营销传播策略的制定具有直接的指导作用。5．竞争对手竞争对手，与企业提供类似、相近或者具有可替代性的产品。主要分成四个层次：第一，品牌层次的竞争对手，最为直接的竞争对手，其提供的产品与本企业非常相似、价位非常相似，唯一的区别就是品牌，比如可口可乐和百事可乐；第二，行业层次的竞争对手，其与本企业同处一个行业，提供同类产品，但不同特性、不同价位，面对此行业内不同的细分市场；第三，形式层次的竞争对手，其与本企业不属于同一行业，但是产品的功能具有可替代性；第四，一般层次的竞争对手，同样与本企业不处于同一行业，其产品也可能毫无关联，只是目标消费者的另一种消费选择。在外部微观环境中，消费者和竞争对手的因素，对于企业战略的市场表现起着最为直接的影响。因此，竞争对手在企业要仔细考察各个层次的竞争对手，思考消费者为什么要买这个产品？为什么要买这个价位？为什么要买这个品牌？从而对本企业的竞争优势有更为全面的认识。6．公众企业的公众环境，包含着与企业相关的各个群体，是企业运营的软环境。公众环境，除了外部微观环境中的各因素外，还包括潜在消费者——他们对企业的产品感兴趣、有购买的欲望与经济实力，在不久的将来就会成为企业的顾客；知晓公众——他们知道企业的存在，可能并不打算成为其顾客，但是他们会讨论该企业该产品，是重要的口碑传递者。许多被热议的危机公关事件，如东航的返航门、王石的捐款门等等，参与讨论的公众未必是他们的顾客或潜在顾客，但作为企业的知晓公众，他们会口口相传企业的口碑。三、行业分析模型框架在外部微观环境中，包含着竞争对手以及上下游的部分，鉴于这些部分对于组织的运营、决策有着最为直接的影响，因此学者们又进一步从“中观”的产业层面提炼出环境分析的角度，从而全面地认识整体行业的竞争格局、行业吸引力。在整合营销传播策略的规划中，须深入了解行业的状态以及竞争的格局，从而谋求更为准确的传播模式和传播手段。鉴于产业环境中的各个要素已经在“外部微观环境”中予以了介绍，本节将运用中观产业分析的两个模型来进行概括分析。1．波特五力模型“波特五力模型”的概念最早出现在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。(10)该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。在迈克尔波特的《竞争战略》一书中，他通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。行业中存在着决定竞争的规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。它是用来分析企业所在外部微观环境的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及行业内的竞争者。第一，供应商的议价能力。供应商主要通过其提高投入生产要素的价格、降低产品的质量、减少产品的性能等方式，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。简单地说，行业内的企业，希望从供应商那里采购来的原材料“物美价廉”，而供应商希望把“物廉价美”的原材料供应给行业内的企业。“物美价廉”和“物廉价美”之间的讨价还价，构成了来自供应商的压力。一般来说，下列情况中的供应商，会对行业内的企业有较强的讨价还价力量：供应商的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户，比如水、电、电信等一些具有垄断性质的供应商；供应商具有一定特色、甚至不可替代性，以致于买主难以转换或转换成本太高，比如电动汽车电池的供应商；供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化，比如现在许多厂商可以通过电子商务模式、电视直销、目录直销，建立自营的渠道，这对作为买方的经销商而言，形成了讨价还价的压力。第二，购买者的议价能力。来自购买者议价的竞争压力，主要通过购买者的砍价以及要求提供较高品质的产品或服务的行为，来对行业中现有企业施加压力，从而影响其盈利能力。同样，行业内的企业总是期望提供“物廉价美”的产品，增加自己的收益，而买方总是期望采购到“物美价廉”的产品。“物廉价美”和“物美价廉”之间的讨价还价，构成了来自买方的压力。一般来说，下列情况中的购买者，可能具有较强的讨价还价力量，对行业内的企业形成较大的压力：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了该行业内企业销售量的很大比例，比如汽车零配件行业，其买方总数少、但采购量大，议价能力强；该行业由大量相对来说规模较小的组织所组成，比如产能过剩的中国服装制造行业，在OEM的谈判中，鲜有优势；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化，比如“渠道为王”现象的存在，家乐福、沃尔玛、国美永乐等渠道巨头，相当程度地挤压了许多供应商所在行业的利润空间。第三，来自潜在进入者的威胁。行业的潜在进入者，是指有能力进入本行业、有欲望进入本行业的企业。潜在进入者的威胁，往往由进入壁垒、退出壁垒的高低决定。行业的进入壁垒，指潜在进入者入侵该行业的阻碍，包括规模经济、品牌形象、资本需要、销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、技术壁垒、地理环境等方面。比如饮料行业中，巨头们以高昂的广告费用，建立起的品牌认知度，让潜在进入者望而却步；电信行业、航空业，政府政策形成了该行业较高的进入壁垒；而餐饮业或者淘宝上开网店，进入壁垒很低，所以行业的利润率也不高。行业的退出壁垒，指潜在进入者退
