是从他前面的老东家那里带出来的
突Ъ捌浼胰松栈蛘呖突У暮彀紫彩露疾灰牵笆蔽屎蚝吞酵突А?医药政策的研究能力这一点最让人头疼，很多医药销售人员认为自己就是做销售的、可以不关注医药行业政策，关注了也没用。其实，医药行业和其他行业不同的地方就是受国家行业政策的影响非常大，医药销售细节和医药产品销售过程中的行动都会受国家政策的影响。所以，医药营销人员必须了解我国的医药行业政策和医药行业发生的事件，因为这会直接影响你的业务运作，更会影响你的业务量。所以，医药营销人员必须研究医药行业政策和发生事件，同时也要研究你所在销售区域市场的地方医药政策，这可以指导你如何规划你的区域业务、如何修正你的业务规划。比如，一家医药企业的销售区域市场的业务人员经常关注和研究当地招投标政策、新医改策略、新农合和社区政策等，在所在销售区域市场招投标中，在价格没有优势、产品知名度没有优势、企业品牌没有优势的情况下，取得了以较高价格中标的结果。原因就是这个医药营销人员对国家和地方的医药行业政策研究得非常透彻。时间和计划管理能力时间对销售区域市场的医药营销人员来说是无所谓的，因为很多医药营销人员有大把的时间吃喝玩乐。这些医药销售人员认为商业网络已经建立、销售区域市场队伍已经成型，正常销售就行了。其实，有这种思想的医药营销人员很多，医药行业的营销人员数量庞大，很多企业找一般的销售人员非常容易，但是，找到熟知行业、能管控区域市场或者管控全局的医药营销人员非常难，很多企业两三年都找不到一个合适的营销高管。为什么会出现这种情况呢？归根结底是大部分医药销售人员在销售区域市场的销售过程中时间和计划管理能力不足。医药销售人员应该如何管理工作时间呢？（1）销售人员应该分析自己所在的销售区域市场的营销计划，什么时间达成多少销售量、回款多少、开发多少商业客户和终端客户，这样，你在工作中就会从容不迫，按计划分步完成工作。（2）在时间管理上应该提升学习能力、总结能力、研究政策计划。（3）对现有客户分类、分级管理，什么时间拜访哪些客户、什么时间关注客户哪些事情等。具备了上述能力，未来医药营销人员一定可以事半功倍，获得不俗的销售业绩，还可以在短期内提升自己的能力。第6节人力资源管理是销售区域市场成功的关键 A公司是一家生产中药的民营企业，其产品线丰富，多年来经营业绩一直不错，该公司在全国有23个办事处、销售人员1600多人、渠道网络健全。但是，随着生产市场竞争日益激烈，公司发现原有的团队成员年龄偏大，缺乏新的销售技术。2011年，销量最高的山东销售区域市场业绩下滑严重，原因是竞品采取了大幅度条件性让利政策，设置了渠道壁垒和终端壁垒。面对下滑的业绩，销售区域市场领导一筹莫展，后来多个销售区域市场也出现这种情况。面对这种情况，A公司调整营销策略，向精细化管理和专业化管理变革，同时调整渠道结构、持续下沉终端、扩大终端队伍，形成了年龄结构差距较大的、新的销售队伍。但在运作中，新的队伍出现了很多问题。销售区域市场的领导者基本是公司“老人”，平均年龄47岁，这些“老人”曾经为公司立下了汗马功劳，但由于他们的新知识、新策略、新管理的掌握能力较差，不能理解公司制定的新的营销策略，也不能很好地传达给下属，更不能按照公司既定的目标执行。销售区域市场新进的员工由于年龄小，对公司的策略认识不足，销售区域市场领导又不能准确地传达公司真正的策略意图。A公司的人力资源管理部重点关注整体的薪酬绩效，对人才梯队建设，尤其是销售区域市场的人才梯队建设力不从心。A公司一直秉承“老人”带新人的人才培养模式不适合现在的市场竞争需要，“老人”营销思维落后，新人营销思维也很落后。因此，A公司需要解决以下问题。（1）怎样解决销售区域市场领导学习能力低下的问题？（2）怎样解决新销售人员缺乏经验和全面贯彻公司营销策略的问题？（3）重建人才梯队培养模式的问题。（4）公司人力资源部需要强化销售区域市场管理的问题。（5）培训体系的设计问题。（6）新销售人员不理解公司薪酬绩效的问题。1．重新评测“老人”工作，对不适应现在工作的“老人”坚决调整其岗位。2．对新上任的销售区域市场领导进行一周封闭式的公司策略培训，考核合格的领导准许深入销售区域市场，连续两次不合格的领导考虑重新调整其岗位。3．录制讲解公司管理、文化、薪酬绩效和策略的视频，新招聘的和近期进入公司的销售区域市场人员需要反复看，直到考核合格才准许上岗。4．重新设计营销团队的人力资源管理体系和薪酬绩效体系，强化过程考核和态度考核。5．重新设计较为完整的人才培养体系，重点放在销售区域市场人才培养体系上。6．重新设计培训体系，强化日常培训、模块式培训和技能型培训。1．学习调整期一个月，第二个月开始执行新的考核和管理模式。2．营销老总亲自挂帅，每周要求各个销售区域市场汇报工作进展情况。1．新上任的销售区域市场领导熟知公司策略，策略执行、向下灌输公司策略到位。2．销售区域市场新人的能力和技能提升很快，一线销售人员的积极性明显提高了。3．薪酬方案顺利实施，大部分销售区域市场领导认为该方案科学合理，员工也认为这套薪酬方案对他们很公平。4．因为策略执行到位，员工积极性上升，销售业绩开始回升。5．每周例会强化培训效果，员工非常认可，同时培训结束后的头脑风暴，也拓宽了销售人员的思路，促进他们相互学习。1．如何解决销售区域市场新老交替的问题？2．如何提升销售区域市场人员对公司策略的理解能力和执行能力？上述案例的重点是销售区域市场的人力资源管理，因为经过评测，公司的策略、产品和战略都没有较大问题，业绩下滑是因为销售区域市场人员能力素质和新的管理模式及策略不匹配。医药行业的人力资源管理不同于其他行业的人力资源管理，具有特殊性。医药行业的人力资源管理有很强的路径依赖性。路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是好还是坏）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，不能轻易走出去。由于医药医疗行业的特殊性导致医药医疗行业的人力资源管理很难直接复制其他行业的人力资源管理模式，由于政策和业务的专业性，行业内的人才也很难横向流动。比如，做流通的人员针对医院处方药的营销能力就很差。医药行业的人力资源管理对培训的要求很高，一些企业本身就缺失培训体系，导致人才梯队出现严重后果，强化和重构培训体系也是重点。目前，中国医药企业还处于产品竞争阶段，这导致销售区域市场的人力资源管理成为营销成功的关键，重视和强化销售区域市场的人力资源管理是未来医药企业成功的关键。企业的未来，从合理的招聘开始 和一个民营制药企业的老总在一起闲聊时，这位老总还委托我找一些所谓的招商精英，并且要有客户资源和销售网络，看来这位老总还在落伍的销售方式上徘徊。我问他：“如果有个招商精英离开了你的企业，那他是不是把你的客户也带走了？”这位老总很无奈地感叹到：“那也是没办法的事。”其实这位老总没有想一个问题，就是所谓的具有网络和客户的销售“精英”的网络和客户是从哪里来的？这很明显，是从他前面的老东家那里带出来的，既然他能背叛老东家投奔你，他也能带着你的客户投奔下一个东家。精英的客户资源和销售网络倒是像滚雪球一样越滚越
