我们需要创造一个能够真正与这些需求对话的企
首先，营销人员应该具备统一营销和沟通部门的技能：市场研、收集情报、媒体规划等，但有时他们甚至没有这些基本能力。新员工的培训只是远远不够的。可口可乐、联合利华、日本化妆品公司资生堂等世界上最好的营销企业都投资建立了内部营销学校，开发了自己独特的营销语言和营销方法。他们将分享消费者习惯、竞争对手战略和零售动态方面的知识，他们也可以从中受益 为此，维珍航空、星巴克等企业也开始了密集的浸入式（Immersion）培训计划。主管级员工可以通过参加资产组合管理、企业合作等高级课程学习战略知识。 我们发现，企业们可以从数字和社交媒体的培训中学到很多知识，因为他们不精通这些领域，而不是年轻的同事。鉴于此，联合利华和帝亚吉欧（Diageo）等待企业带来高管Facebook训练MSN、AOL合作，开发类似项目，包括逆向导师;将合适的高级经理和年轻同事配对，即使CMO也可以从持续明确目标的培训中成长。维萨信用卡安东尼奥卢西奥雇了一个数字原住民来教他社交媒体知识。 表现不佳的企业一般缺乏对培训的投资。平均而言，员工的培训时间每年只有半天，优秀的企业将邀请外部专家为员工定制两天的实践培训。 乍一看，营销2020的研究结果似乎并不令人惊讶：营销人员必须充分利用消费者洞察力，赋予品牌理念，提供优秀的客户体验。 如上所述，他们必须进行沟通、激励、专注、组织和培训。但令人惊讶的是，大多数公司不知道也不能做到这一切这既是一个警钟，也是一个号角。数据显示，即使在表现良好的企业中，也只有一半的企业具备上述能力。但不要气馁，因为它给了我们前面的机会。无论未来的营销方式如何，营销人员都必须满足人类的基本需求。问题是，我们应该创造一个真正能够与这些需求对话的企业。 管弦乐队模式 CMO营销团队的领导者，如首席经验官和全球品牌总监，越来越像管弦乐队的领导者。为了实现特定的目标，他们从企业内外找到合适的人才，形成一个短期的任务小组。 根据三种关键能力选择人才 社交网络和数字媒体的兴起改变了营销团队的组成。传统的营销人员是通才。现在，高效的团队将选择三种人才来组建团队：思维、行动和情感。 专注于数据和分析 「 「 「 「 「 「专注于与消费者互动 「 「 「 「专注于内容和制作 ? 设计师 「 「 「 定制团队 根据不同的工作内容，团队中每种能力的比例不同 Liberty Global应用这种模式 有线电视服务提供商为了改善用户体验Liberty Global任务组分别为每个接触点设置。以下是一些小组的组成和任务结果。 * * * * * * (返回阅读原文) 马克德斯万阿伦斯，弗朗克范德里斯特是一家全球营销战略咨询公司EffectiveBrands与全球品牌合作的创始人CEO》（The Global Brand CEO，Airstream New York出版社，2010年出版)。韦德是联合利华的首席营销官、首席沟通官、营销2020咨询委员会主席。 聚光灯 Spotlight * * * Decision-Driven Marketing 决策导向型营销导向型营销决策决策导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营销导向型营 林嫩布林克 ？ 阿迪蒂亚乔希（Aditya Joshi） 爱德华多希门尼斯（Eduardo Giménez） 文 柴 翻译安健 校键军编辑 方法是发现成功产品或服务营销所需的最重要的决策，然后重点提高这些决策的效率。他们的方法并不复杂，但他们需要一种新的思维方式，在此基础上打破组织内部的障碍，提高决策效率。 核心观点 问题营销部门必须加强与其他部门的合作。然而，结构化限制和沟通不畅通常阻碍他们获得所需的信息和资源。 * * * 为了消除障碍，营销先驱正在改变部门联系区的决策过程，主要集中在规划和战略、实施、运营和基础设施三个领域。 * * * 结果，塔吉特和诺德斯特龙加强了营销与其他部门的合作，使用简单的工具明确划分功能，制定决策标准和步骤，简化了决策过程。 营销和其他部门之间往往缺乏沟通，导致工作停滞。 营销人员的通常职责是：打造品牌，创造需求，扩大销售，帮助企业牢牢抓住客户的心。但快速变化的经济环境要求他们发挥更重要的作用：他们必须成为战略家，即支持公司的优先决策，提高投资回报，知道如何合理配置稀缺资源；他们还必须成为技术专家，在广阔的技术海洋中跟踪和使用最有用的尖端技术；他们必须是科学家，因为他们的业务可能与过去非常不同：计划测试被认为是大规模营销活动的配菜，现在已经成为营销活动的焦点。 多年来，我们看到许多营销人员勇敢地尝试应对这些挑战。然而，由于企业内部结构或能力的限制，大多数人无法取得成就。销售和营销部门总是各执一词，冲突不断，核心战略会因跨部门实施而失败。事实上，营销人员所需的技能通常存在于其他部门，如IT或分析中心。 营销人员的期望与企业的能力存在差距，这给企业带来了巨大的压力，迫使他们改变原来的营销方式。但是我们应该在哪里改变呢？近年来，一些领先企业采取了加强营销部门与其他相关部门之间的联系的创新方式，如促进营销和最高管理层IT、沟通销售、财务等部门。 通常，部门之间缺乏沟通会导致工作停滞。当遇到复杂的问题时，各部门之间的职能划分会更加模糊，导致部门之间的工作相互推诿。一些有远见的企业创建了一种互动和合作的新型营销组织，可以提高营销价值和效率。 决策导向视角 汽车制造公司的营销人员和产品开发人员都认为，他们有权决定新产品应该保留哪些特点。 面对组织结构障碍，决策团队通常试图重绘组织结构图。然而，这最多只能是一个不完整的解决方案，因为它可能会导致更多的部门井。 一些先驱发现，更有效的方法是找出成功产品或服务营销所需的最重要的决策，然后专注于提高这些决策的效率。一般来说，那些成功的营销经理在决策过程中制定了更多的规则，如明确营销部门和其他相关部门的职责划分，以及如何制定决策标准。他们的方法并不复杂，但他们需要建立一种新的思维模式，重新思考如何做出决策和如何合作。为了确保工作的顺利进行，一些企业还需要考虑调整内部结构。但从决策的角度来看，它可以帮助他们在过渡时期为重组和发展奠定更坚实的基础。 与营销相关的跨部门决策有三种：
