也是战略前瞻性营销竞争力的重建
。 五、企业和咨询公司如何有计划地实施营销变革 对于一个企业来说，如何主动营销变革是我们关心的问题。按照一条非常关键的路径做这个问题是一个非常重要的解释。 从上述路径来看，企业希望实施营销变革从领导意识开始，意识是企业价值的坚持和创新，在这些条件下，将开始制定营销策略，过程有四个非常相关的因素综合考虑，在深入研究所有关键因素的平衡后，营销变革管理可以解决企业业务增长的混乱，可以长期实现营销竞争力。 近年来，在企业咨询活动中，基于战略导向的营销变革管理平衡图的基本理解和解释，其价值是为咨询公司提供重要的分析思维框架，在具体的营销变革管理推广中应注意具体情况的变革规划，如果我们真正理解变革的真正意义，那么，我们不知道变化吗？ (一)战略营销变革 营销变革管理理论有一个非常重要的关键词，即战略营销，所以如何理解这个关键词在理论和实践中一直有许多不同的观点。 管理总是实践驱动型的，用一个好的案例去说明一些理论，特别是管理方面的理论总是会给人以轻松的感觉。 在营销变革理论中，我们首先提出了以战略为导向的传统营销变革，理论上对战略导向给予了很高的地位和评价。然而，如何理解这种战略营销变革在我们很多人中并不是很清楚。因此，有必要澄清战略或战略导向的关键问题。 自1996年伊莱克斯合并长沙中意冰箱厂以来，其中国市场之旅一直按照其国际定位开始。总部在瑞典的跨国公司是世界上最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额18.9％。当伊莱克斯进入中国市场时，它正面临着竞争。它已经进入白热化阶段，有许多知名品牌。市场格局基本形成，许多制造商（包括许多合资企业，如阿里斯顿的一些合资企业）被淘汰。品牌集中度高，海尔、荣盛、美菱、新飞的市场份额高达71.9％。一般来说，此时不应进入中国市场。然而，伊莱克斯决定进入中国市场，因为他对中国市场的前景持乐观态度，坚持市场没有迟到者的理念。 (二)水土不服的营销策略 也许是西方成熟市场形成的标准化营销策略和理论遇到了所谓的适应问题，也许跨国公司遇到了真正的战略转型和理解错误，中国市场开始给伊莱克斯，三年亏损6000万元，到2004年底，进入了一个难以忍受的阶段，伊莱克斯和一些国际品牌，意识到如果不改变理性思维将在中国市场遭受更深的伤害。我们梳理了伊莱克斯在营销策略中的基本问题。 通过价格战的非价值增长，市场损害了形象。1996年，伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境。当时，该公司每天损失30万元。如果撤资，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入两难境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘晓明担任伊莱克斯中国总裁。上任后，他采取了高终端回扣、成本控制和低价策略。六年内，伊莱克斯的市场规模扩大到30亿元，成为明星经理和伊莱克斯的英雄。然而，企业发展到一定规模后，刘晓明的管理风格在公司内部引起了很多批评，热衷于价格战和盲目扩张的做法极大地损害了欧洲知名品牌伊莱克斯的高端形象。 高端VS2003年失去了高价值定位，伊莱克斯结束了刘小明时代我们不会跟随价格战，我们希望伊莱克斯会这样做第一个国际家电品牌附加值能使产品平均高于同质量产品10％尽管伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，但其年研发费用已达到销售额的1.3％然而，近年来在中国推出的新产品却很少。自选冰箱、智能冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下任何印象，这些概念产品在零售终端也很难看到。 本土化。本土化VS全球化管理失去了刘晓明时代的伊莱克斯，瑞典总部几乎采取了放手的做法。经过刘晓明多年的运营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源方面几乎与当地企业没有什么不同。2003年9月，白华志在接受媒体采访时明确表示：本地化已经过时。我们现在正在考虑如何将合适的人安排在合适的位置。然而，作为在中国市场实施营销变革，忽视中国特殊的市场特征并不容易。因为营销变革理论是基于中国市场的基本理论，它是基于中国市场和消费者的特殊地位和复杂性。因此，战略的核心问题是中国市场的模糊性缺乏准备和理性思考。 增长分析 尽管伊莱克斯和许多国际品牌一样亏损，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯斯特伯格说：我们希望到2004年底不再亏损，但事实总是失败的。增长是困惑许多企业最痛苦的问题，也是战略营销变革的主要原因。 在中外家电企业的婚姻浪潮中，1996年，伊莱克斯直接投资但不参与长沙中意冰箱的管理。第一年，合资企业生产不到3万台冰箱，年销售不到1万台，日亏损30万元。到1997年，伊莱克斯的中国业务损失了2亿元。10年后，伊莱克斯在中国消费者眼中仍然非常模糊。 根据伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司管理现状和市场需求，建议公司从以下几个方面调整和改进营销体系：优化产品线结构（如211-230升产品线），细分市场需求，密切关注竞争对手的产品策略，开发更有针对性的产品，提高产品线的覆盖率；梳理和优化公司的销售管理流程，快速、简单、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余环节，提高从总部到分公司的市场协调和响应能力；在简化和明确业务流程的基础上，完善公司的销售组织结构，人员配置和整合；建立多产品（冰箱、洗衣机、空调）的分支平台及其运行机制，同时良性运行；建立与业绩相关的分支机制KPI激励机制。 (三)营销战略规划 在认识到伊莱克斯在中国市场的问题后，我们对公司的营销战略判断和战略规划进行了以下思考。 基本上，伊莱克斯产品经历了2001年前的市场发展期、2002年的稳定期、2003年的停滞期、2004年的混乱期，将进入2005年的市场整合改革升级阶段，停止增长、稳定变化、资源整合、体系建设将成为2005年新的营销体系发展政策。加强伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分支机构的执行将成为2005年营销工作的核心需求。随着国内家电市场竞争模式的快速变化，伊莱克斯在运营中表现出：营销组织模式不平衡；分销体系管理效率低，投入产出不平衡；营销团队士气低，战斗力不强；营销体系过程重叠长，责任不明确，一线市场适应性不足，导致市场活力下降，逐步违背伊莱克斯作为国际品牌的战略目标和执行体系。 我们对伊莱克斯的中国营销战略做出了以下判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆营销变革的开始，是一个系统、专业的项目，也是战略前瞻性营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示，要实现2005年业绩的增长，可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；营销体系控制薄弱，缺乏职责和权力平衡，缺乏整体战略指导，缺乏有效的组织和战斗力；营销培训管理体系不太完善，营销团队心态不稳定，许多人甚至不想取得进步；财务管理、流程管理存在漏洞，管理效率低，运营成本高；
