一些制药企业还在犹豫到底哪些产品参与做一致
于第二种销售3000万元以下的制药企业，发展周期短，高层也是业务人员，企业的战略是清晰的。企业怎么发展、业务内容是什么、有什么产品、为哪些客户服务、怎样快速的对接客户等，这些都清晰地在高层脑海中呈现了。高层一开始就已经想清楚怎么做、怎么做好，因为企业定准了一个市场或者凭借单一的业务，相对来说，企业是聚焦的。小企业的高层由于业务相对简单，精力可以充分聚焦，虽然企业运作不是很规范，但是只要有市场机会，就不顾一切地向前冲，结果企业发展很快。这种野蛮式、粗放式增长方式看中的是短期效率，为的是生存。这类企业是不需要单纯战略规划的，因为企业发展的方向、目标、定位、产品和组织都清晰地在老板头脑中。即使这类企业的老板需要一些专业支持，也是从内部管理、外部市场布局和财务金融法律等方面的支持。但是当这种类型的企业在接近年销售3000万元经营额时，会出现诸多问题。比如内部管理跟不上、人才跟不上、产品跟不上等。如果企业出现上述综合型问题，就开始遇到发展门槛，这时就需要专业性的战略规划。因为企业做大了，老板一个人难以像以前那样面面俱到，凡事亲力亲为，即使能亲力亲为，也因为专业性不够，难以做到最好。综合来看，低于年销售3000万元的制药企业，最好不要去单独构建战略，对企业的营销支持不会太大，还有可能为企业快速发展设置了羁绊。对于3000万元以上的制药企业来说，没有明晰的发展战略，是难以从小企业向大中型企业转变的，尤其在营销上，很难再像以前一样每年都翻番，因为营销发展需要支持的内容缺失的现象在这个时候表现得非常清晰。二、产品战略是构建新营销体系的基础对制药企业来说，产品是生存和发展的基础，但是很多制药企业是没有产品战略的，一些制药企业会把一些药品根据疾病进行了简单的分类，这种分类根本没有多少市场竞争价值，制药企业自身也没有对这些产品进行真正的规划。1.产品线混乱及产生的后果目前制药企业产品的主要问题是：产品线混乱。我们知道，经过多年的混乱的新药审批后，很多制药企业都有大量的“僵尸文号”，这些“僵尸文号”基本都被制药企业雪藏了，因为一个企业不可能生产经营几百上千个药品文号。在销的产品都是单兵作战，没有配合性的产品群支持，如果这个单品出现销售乏力后，就很难有好的同类型的产品跟进。制药企业就采用推出新产品的做法来解决单品销售乏力的问题，由于没有系统的产品战略支持，新品的增长也往往是昙花一现。由于产品线混乱，新品的生命周期也变得非常短，这时制药企业通过不断的增加投资来支撑新产品的销售。比如江中制药在健胃消食片的品牌影响下，做了猴头菇饼干，广告投入初期还有所斩获，广告停掉以后业绩就明显下滑。产品线混乱导致的后果可以归纳为以下五个方面。一是制药企业自己的产品自相残杀。由于产品线没有规划，随着新品的进入市场，老品种持续销售，使治疗领域严重重叠，患者群体也严重重叠，最后导致制药企业自己的产品在市场上自相残杀。笔者做市场调研的时候发现，一家制药企业有竞争性的两个产品在一家药店的货架上并排陈列，笔者问店员对这一家制药企业的两个产品怎样向患者推介，店员也蒙。后来笔者给这家制药企业建议，采用不同药店控销模式，来短暂避免自残情况。二是营销费用增长很快。由于没有产品战略，产品线内部存在竞争，制药企业会通过加大投入的方式，来维持老品种的销售，来放大新品种的销售。新老品种没有很多好的结合点，对制药企业来说成了营销费用竞争的负担。三是消费者、医生、店员认知混乱。由于产品线混乱，制药业很难在产品上构建有效的区分，尤其是那些有很多竞品的制药企业，就更难构建有效区分。这让消费者在购买产品时产生犹豫，医生处方时也会发生问题，店员更是迷糊。有一家制药企业，有六味地黄丸和知柏地黄丸两个品种，据说两个产品销售情况都很好，但这家制药企业发现多年来这两个品种始终在年销售3000万元左右，很难增长。笔者问询过一些中医，这两个品种在症状治疗上有何差异？不少人的观点却是两个品种基本一样。四是资源配置浪费。由于产品线混乱，制药企业并不十分清晰哪些产品是未来发展的重点品种，哪些产品是可能被淘汰的品种，于是对经营资源平均配置，导致销售规模大的品种不能再大，销售规模小的品种不能放大，这也是很多中小制药企业多年来发展不起来的根本原因。五是营销长期做不起来。一些老板思路不清晰，认为是营销的问题，就不停地换营销老总，内资药企的、外资药企的营销老总换了多任。但是多年过去了，小企业还是小企业，总是发展不起来。其实这是产品线问题，营销层面的人是很难解决的。一家中药为主的制药企业，连续多年经营业绩始终在7000万元左右徘徊，老板认为是营销模式问题，于是几乎每一两年就换一任营销总监，聘请费用更是从年薪十几万上涨到近百万，始终没有突破8000万元。这个老板有个特点，来一任营销总监，就把自己引以为傲的产品手册给营销总监看，告诉新任的营销总监有多好，但就是做不上去。要求营销总监用新的方式，新的营销模式，构建新的队伍，构建新的渠道，来快速放大销售。去年这家药企终于采用了控销模式，于是销售业绩从前年的7000多万元，下滑到5000多万元，利润也从每年的1000多万元下滑到了600多万元。笔者研究过这家中药企业的品种，根本问题是产品问题，个人观点是多、小、乱。多，是品种多，有400多个品种，在销的有23个品种；小，是在销的23个品种，没有一个超过1000万元的；乱，是哪个疾病领域的品种都有，妇科品种多一些，但是销售额很小，而且内在竞品也有很多。这样的中药企业，谁来做营销总监都很难提升销售业绩。2.单品与产品群在过去单品为王的十几年里，很多制药企业从库存的产品文号中筛选出一些有竞争价值的单个产品，通过各种渠道宣传，树立了品牌，形成了较大规模的销售。比如江中制药的健胃消食片，修正药业的斯达舒。在零售市场领域，单品为王的时代是传统媒介允许对处方药和非处方药大量做广告实现的。现在处方药不能做广告，OTC产品在广告上投入产出比也下降严重，比如哈药集团停掉大批量广告后，经营业绩直线下滑。目前中国医药市场正处于一个大的转折点，国家对化药进行一致性评价，结果是很多药企的化药产品数量剧减，很多无钱做BE的制药企业可能最后从化药领域退出。一些制药企业最后可能仅仅剩下一两个化药产品，研发能力强同时资金雄厚的制药企业可能会有较多的化药产品。这是国家对化药领域的一次较为彻底清洗的结果，清洗的结果是我国制药企业数量减少，化药产品文号剧减。这个时候，一些制药企业还在犹豫到底哪些产品参与做一致性评价，哪些产品彻底放弃。笔者服务的几家做了产品战略规划的制药企业，就非常清晰地知道自己未来的产品群结构，也非常清晰地知道哪些产品需要参与做一致性评价，哪些产品未来彻底放弃。这些有明晰产品战略的企业，未来肯定会在相关的疾病领域构建出自身的较为强大的竞争优势。未来的药企，治疗型为主的化药可能比较少，很多药企会有大量的中药品种。随着国家经典中药处方可以免于注册申报，很多药企会参与到中药竞争中来。目前国家对中药产品的定位已经逐渐从治疗性向协同治疗转变，药企就要考虑怎样去和诸多药企进行同层次竞争，突出单品很容易被模仿和超越，产品群就很难被超越，甚至模仿的难度都很大。未来的药品营销，零售市场领域依靠的是优势产品群取胜，公立医疗市场是依靠单品低价，研发强劲取胜，而产品群也会严重影响外流处方和医生处方。零售市场未来会是一个更加红海的市场。医保支付
