这是成长型公司常用的模式
业绩一般；有三个优势，就会成为一家非常优秀的公司；有四个优势，就会永远立于不败之地。 一、战略竞争差异化、前瞻性 一些企业从未有过战略。多年来，他们一直依靠抓住机遇和运气发展。在暴利时代，他们没有暴露太多的缺点。在微利时代，他们变得越来越困难；虽然一些大企业有战略意识，但他们只停留在口号层面，没有真正使用战略来配置资源和指导销售；一些企业有明确的战略目标，可以利用战略指导公司的发展，但最终没有达到应有的效果。原因是在制定战略时，他们没有结合企业的外部环境和内部资源，只是企业家的个人想法；一些企业通过正确的短期战略迅速发展壮大。然而，由于缺乏中长期战略或未能根据内外资源的变化及时调整原有战略，他们现在也感到困惑。 没有战略或战略不切实际的企业往往是明确的目标、模糊的路径、有想法、缺乏方法；企业定位不明确，目标经常改变，战略反复改变；系统不协调、资源浪费、资源不足因此，高管不能形成一致的心理合同，公司没有明确的发展方向，业务业绩多年来一直徘徊。 未来，企业很难依靠运气实现可持续发展。企业要想把危机变成转机，首先要靠差异化、前瞻性的战略竞争。 企业制定战略应根据企业家的理念、外部环境和内部资源进行，配置资源，统一思想，抓住机遇，根据短、中、长期战略目标规避风险。为了改变简单地从历史延伸的角度制定战略计划的方式，即渐进模式，我们应该从企业制定的战略愿景目标中逆转，找出当前的差距，即领先模式（如图1所示）-1所示）。 图1-制定两种战略模式 企业在制定战略时最常见的错误是采用渐进模式，即逐年滚动发展，导致战略缺乏前瞻性，公司业务停滞不前。正确的方法是采用领先模式～成长型公司普遍采用五年战略目标，然后通过倒推确定年度目标。 制定策略：错误的方法是渐进模式；正确的方法是领先模式。 二、基于市场细分的产品竞争 当关系营销受到法律法规的包围和压制时，当广告轰炸遇到滑铁卢时，当消费者不再相信一种产品可以治愈所有疾病时，基于市场细分的产品竞争已成为未来的主要趋势。只要产品在相对较小的细分市场上成为第一个品牌，中国庞大的人口基础就会迅速扩大其销售，其业绩足以支持公司的进一步发展。 华东有一家销售30多种产品的公司，其中一种是透明质酸钠。虽然透明质酸钠的市场容量很小，但中国只有3家类似的竞争制造商，市场集中度很高（最大的竞争制造商伦福瑞达占65家％市场份额)。该产品上市第一年销售额3000万元，远远超过其他产品的总和，营销成本低，利润高。该产品不仅为公司创造了足够的现金流，获得了巨大的利润，而且在医生眼中树立了高端的学术形象。 目前，国内一些有远见的企业已经拥有基于市场细分的高端产品，如西藏药业的新活素。该产品治疗心力衰竭的价值得到了学术界的广泛认可。国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期望～四年来，该产品的原研制造商是美国强生子公司Scios，1989年专利申请，2001年产品上市，商品名为Natrecor。因为原来的Scios根据中国有关法律法规，未在中国申请专利，不受专利保护。西藏药业于2005年4月获得一类新药证书，并有5年监测期，包括Scios中外制药公司不得在中国销售，即西藏制药公司将获得5年的独家销售权。据统计，心力衰竭市场规模约为100亿元。如果新活素占10％的市场，即可达到10亿元的销售规模。所以，新活素成为该公司着力培育的重磅炸弹级产品，只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力绝对不可小视。 三、高效运营竞争 管理层的繁忙是运营效率低下的具体表现。其根本原因是组织内部门功能定义不明确，导致责任和权利不对称，缺乏系统管理的制度和流程。在暴利时代快速发展的中国制药企业在公司经营管理上普遍落后，导致公司战略无法实施，机构臃肿，机构功能缺乏共存，成本管理失控，市场信息沟通不畅，严重制约了公司的进一步发展。 近年来，制药生产企业的销售利润率（税前）逐年下降，对企业的经营管理提出了更高的要求。为了赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，有机结合战略流程、运营流程和人力资源流程，建立严格顺利的计划和控制管理控制体系，建立明确的工作标准，采用定量评价指标，建立事与人的双重评价，建立工作责任流程，解决本位主义，相互推诿，建立业务可持续增长的保障体系。 2001年，中美史克经历了康泰克风暴，遭受了6亿多元的直接损失。除了外部危机公共关系外，内部危机的处理也面临着巨大的挑战。史克立即成立了领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，协调各小组的工作沟通小组负责信息发布和内外信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产，处理生产线上的中间产品。9个半月后，新康泰克上市，风暴平息，史克重生。今年是对史克运营管理的巨大考验。想象一下，如果这种情况发生在国内企业，后果会是什么？ 四、营销团队竞争的快速市场反应能力 快速的市场反应能力体现在五个方面：完成公司战略活动的执行、促进销售的公关能力、熟练解释产品知识的专业能力、对市场变化的敏锐洞察力、向总部反馈信息的沟通能力。 快速的市场反应能力体现在五个方面：完成公司战略活动的执行、促进销售的公关能力、熟练解释产品知识的专业能力、对市场变化的敏锐洞察力、向总部反馈信息的沟通能力。 暴利时代成长起来的销售队伍，大多数锻炼了强大的公关能力，但是其他四个方面的能力都有不同程度的欠缺。迄今仍处于求生存的中小企业，销售队伍的战斗力普遍缺乏，主观能动性差；已经成长起来的企业，销售队伍中蔓延着八旗子弟遗风，充满打下天下坐享太平的不良习气，更有骗总部、骗费用之甚者。 在利润微薄的时代，具有公关能力的销售团队不再适合市场需求，也不能支持公司的发展。企业必须全面提高销售团队的能力，果断重建销售体系。 许多公司已经意识到销售团队缺乏战斗力，并采取了积极的措施。2005年，贵州益白发起了一场巨大的汗长征活动。该活动的目的是在全国推出OTC产品二、三级市场推广活动，进入农村第三终端。在启动仪式上，益白员工收到了三件事：一双草鞋、一套浅蓝色军装和一顶红色五星级军帽。两个月内，益白在全国数千个县举办了2000多次产品销售会议。 我们暂时不评估汗长征赢得了多少销售，值得一提的是，活动还有另一个收获，即让一些战争成就，现在有点享受和平销售人员吃更多的痛苦，通过长征唤起他们的战斗精神，净化坏习惯，建立危机意识。 中国医药产业的基础仍然很薄弱，外部环境的恶化速度远远超过了企业的增长和改善速度。矛盾将从内部爆发，解决矛盾的途径必须是提高企业自身的能力。解决混乱取决于战略、盲目运营、综合管理，包括指标、教学方法、奖励和考核。当然，企业也应该有一个好的产品。 第三节生物技术企业生路 一些生物公司外有光环笼罩，内有业绩煎熬，陷入成长的怪圈： 首先，有一个好的概念，通常是在国外从事研究多年的海归，吸引投资，然后建立公司，建立销售体系；经营一段时间后，早期投资几乎花费，但销售业绩没有突破；然后人事变动，首当其冲的是营销领导者；但更换后的表现仍然存在
