娃哈哈的渠道成本远低于同类企业
涣鞯腟AP为了进一步控制运输成本，提高效率，软件系统。据粗略统计，娃哈哈的单位产品配送成本将比主要竞争对手节省20英镑％以上。 3、渠道运营成本低。对于消费品市场运作来说，品牌和渠道是两条腿有渠道就有未来。宗庆后在消费品领域说：在渠道建设方面，娃哈哈永远不会做直销，一切都以经销商的利益为重点！永远走经销商路线！对娃哈哈经销商来说，这无疑是丸。 在过去的10年里，娃哈哈坚持以经销商为中心的联合经销商政策，吸引和培养了大量资本实力强、覆盖面强、分销能力强的经销商。在数百家国内经销商的全力支持下，娃哈哈的主要产品几乎遍布世界各地，其产品在中国（特别是在广阔的农村地区）的覆盖率远高于主要竞争对手。 娃哈哈的渠道成本远低于同类企业。这是因为娃哈哈建立的以经销商为中心的分销系统系统整合了大量的社会资源，为娃哈哈节省了大量的劳动力成本、资本成本和分销成本。 在大众消费品领域，广告费是各种推广费用的大头。娃哈哈在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但只有在营销上花了很多钱。在过去的10年里，各种广告投入了30亿元或40亿元，但这与娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识并不矛盾。 娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而是直接与主要电视广告部门签订了广告合同。其大部分广告播放时间必须在指定时间内是一个或另一个，并要求媒体的最低价格承诺。例如，2007年浙江某地区电视台晚黄金时间的广告价格娃哈哈为500元/30秒，其他公司通过广告公司代理签订的合同单价高达1500元/30秒。 长期以来，娃哈哈的总推广费控制在销售额的10%以内。近年来，随着娃哈哈业务规模的不断扩大，其总推广费的比例已降至6%％～8％。总体投资低于擅长科学规划的可口可乐和擅长四两拨千斤规划方案的养生堂。 人力资源成本控制。娃哈员工的正常工资是:中高层干部月薪3000元左右，普通员工月薪1万元～2000元。销售人员的出差标准包括住宿、餐饮和城市交通费。省、区经理限报销120元/天，区域经理限报销80元/天。 娃哈哈的机构设置非常简单：管理水平不超过四层，整个公司没有副总经理，没有各种委员会，只有董事长和总经理，中层经理（包括100个生产基地总经理）只有100多人，正式销售人员只有300多人。劳动力成本占娃哈哈总销售额的不到1%％，该行业的平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人工成本控制效率是同行的3倍以上！ 成本控制、原材料，如原材料和行政管理。娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。中国100家生产公司的大宗原材料（如糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司集中采购，以最大限度地惠的价格。 娃哈哈的行政管理也注重成本节约。以办公地址为例，管理总部一直毗邻生产车间，销售部门长期在改造后的小学教室工作。因此，远道而来的经销商认为这是一个骗子公司的笑话。 总之，在总成本领先战略的指导下，在艰苦奋斗、努力治理的企业精神的指导下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、劳动力成本、采购、行政管理等企业价值链活动的各个环节，都表现出成本控制意识和行动，最终创造食品饮料行业无与伦比的成本领先优势。 正是因为总成本战略的实施，娃哈哈才能从容应用价格战:1996年，娃哈哈上市的纯净水比行业平均价格便宜30%，辅以前所未有的央视广告，一年内市场份额第一。接下来的几年，娃哈哈几次降价到0.8元/瓶，让很多小厂倒闭；1997年，娃哈哈将原厂价0.7元/瓶果奶降至0.55元/瓶，导致数百家小企业退出市场；1998年，非常可乐以低于可口可乐20%的价格高调上市，一举赢得了可乐农村市场的主导地位；2001年，娃哈哈茶饮料和果汁饮料比康师傅便宜10%～15%的出厂价格优势挤进了这些领域的前三名 第四章 营销启示优秀企业需要始终保持竞争力 孙子兵法云：只有了解自己和敌人，我们才能赢得一百场战斗。宗庆后为娃哈哈集团设定竞争手段的一个重要原则是全面分析竞争对手的弱点，抓住竞争对手的弱点。 其竞争理念是：在先进科学竞争战略的指导下，进行合法有效的竞争，使企业价值随着竞争规模的扩大和升级而快速增长。 现在，在先进科学竞争战略的指导下，娃哈哈集团凭借其强大的综合实力、铺天盖地的广告优势和物有所值的高价值产品，在市场竞争升级过程中逐步壮大企业。 换句话说，如果宗庆后的竞争理念没有起到决定性的作用，娃哈哈集团很可能早就被淹没在竞争市场的滚滚洪流中。 无论是在与乐百氏的竞争中，还是在与世界顶级饮料巨头可口可乐和百事可乐的竞争中，宗庆后领导的娃哈哈集团总能抓住自己的弱点，等待机会取胜。 在努力培养娃哈哈集团竞争力的过程中，宗庆后意识到，竞争激烈的企业文化是企业在竞争中获胜的关键。在发展过程中，企业必须确定正确的价值观，不遗余力地发展价值观，在形成正确价值观的基础上培养优秀的企业文化。 如今，许多企业在追求快速发展的过程中忽视了企业文化的培养，或者企业发展的步伐与企业文化的步伐不一致，使企业面对不同的竞争和挑战，员工的思维和行为往往不能满足企业的需要，使企业在竞争和挑战中失败。 麦肯锡、兰德等世界著名的管理咨询公司通过研究发现：所有能在竞争市场上呼风唤雨的大企业都有竞争激烈的企业文化，这种竞争激烈的企业文化在企业发展中发挥着非常明显的作用，是优秀企业创造辉煌的基石。 许多大型企业之所以能够从成千上万的企业中脱颖而出，根本原因是他们拥有优秀的企业文化，保持不断的创新，使其始终保持先进性。世界500强企业和长寿企业都有一个共同的特点：企业的核心理念几乎与企业利润无关。他们的核心理念是如何找到企业始终保持竞争力的发展点。 例如，惠普的核心价值观和企业文化基础是努力创造和创新；摩托罗拉的核心价值观和企业文化基础是诚信为本、公正，强调消费者和企业员工的诚信和公正。 没有企业文化的企业不会赢得太多的竞争，而有企业文化但缺乏企业文化竞争因素的企业也不会变得越来越强大。娃哈哈强调创新和激励，同时保持企业竞争力。 娃哈哈集团在经营过程中始终认为，要保持企业的竞争力，就必须注重创新，充分发挥员工的创造力，以适当的手段支持员工参与企业的竞争力和创新。 宗庆后说：企业在竞争中衍生出来的信念是不可战胜的。我相信每个员工都愿意工作，并能够创造性地工作。只要给他们一个良好的环境，他们就能创造企业需要的东西，使企业获得强大的发展力量。 在竞争过程中，企业希望培育的竞争性企业文化主要从以下几个方面入手： 对于企业发展，我们应该选择适合企业发展的正确价值标准。适合企业发展的正确价值观是企业文化的核心。因此，选择适合企业发展的正确价值观是企业培养竞争性企业文化的第一个关键点。宗庆后认为，企业发展必须以人为本。优秀的员工是大型企业组织中最珍贵、最缺乏的资源和财富。企业应在最大限度上尊重和重视员工的价值，从而树立以人为本的正确发展价值观。 二是企业要加强员工的思维，让员工认同企业的发展理念。企业文化模式和企业
