经历了从复杂到简单的过程
什么是制帽档墓？壑担突е制帽档霓虹和副晏爱〉匚唬诓吭擞制笠档的副晏殊剑坝氤沙ぶ制帽档脑副晏殊で绷?3-1）[2]。 图13-1 平衡计分卡和企业价值 (一)财务指标 财务指标是从股东的角度衡量企业的基本价值，是企业经营业绩价值的基石。财务指标数据相对最客观，可以显示企业的战略及其实施和实施是否有助于提高企业的利润。财务目标通常与盈利能力有关。其衡量指标包括营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售的快速增长或现金流的创造。 资本市场在经营业绩时，资本市场越来越重视经济增加值E VA（Economic Value-Added）指标，国务院国有资产监督管理委员会在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中多次发布EVA作为中央企业绩效考核的核心指标。EVA是税后净经营利润减去投资资本机会成本后的收入。考虑到所有资本的成本，包括股权资本，反映了企业在一定时期内创造或损失的财富价值，成为股东关注的真正利润。 (二)客户指标 客户运营和价值指标反映了企业外部客户资源的规模和市场地位，从外部角度决定了企业基本价值保证和改进的可靠性。即使企业的财务指标良好，如果市场没有形成一定的市场地位和影响力，或者客户价值过低，企业的价值也可能难以得到有效的保证和支持。客户指标通常包括客户满意度、客户维护率、客户获取率、客户利润率和目标市场的份额。客户指标使业务单位的经理能够澄清客户和市场战略，从而创造更好的财务回报。 (三)内部操作指标 内部运营指标反映了企业内部管理水平和发展能力，从内部角度决定了企业基本价值的可靠性。如果企业内部运营管理水平低，管理质量有限，效率和市场响应速度慢，企业价值也很脆弱。管理者应确认组织擅长的关键内部流程，这将有助于实现市场目标，吸引客户，从而满足股东对卓越财务回报的期望。 (4)学习和成长指标 学习和成长指标反映了企业的适应性、可持续发展和潜在的价值提升能力，显示了企业价值的强度。良好的学习和成长指标意味着企业可能有良好的价值提升空间和发展潜力。它确立了企业必须建立的基本框架和关键因素，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能。 不同的企业会根据自己的需要选择指标来建立自己的业务绩效考核体系。 案例 中央企业综合绩效评价体系 2006年9月，国务院国有资产管理委员会发布了《中央企业综合绩效评价实施细则》，其中规定的中央企业综合绩效评价指标由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成，包括国有电信运营商（见表13）-1）。 表13-1 中央企业绩效评价体系 二、关键绩效指标 关键绩效指标考核KPI（Key Process Indication）考核是一种应用广泛的考核工具，不仅用于企业对经营单位的绩效考核，也用于企业对员工的考核。KPI考核的最大优势是可以围绕企业经营业绩KPI层层分解，直到分解到每个员工，建立每个员工KPI考核体系。 (一)KPI指标选取 KPI评估指标的选择首先是基于企业的经营目标，许多企业选择KPI指标实际来自平衡计分卡体系中。KPI指标和各项指标的权重不是一成不变的，企业会根据发展需要和重点进行调整。关键绩效指标的选择一般需要遵循SMART原则。 SMART是五个英文单词首字母的缩写。S代表具体（Specific），指绩效考核应切中具体工作指标，不能一般；M代表可度量（Measurable），是指数量化或行为化的绩效指标，可以获得验证这些绩效指标的数据或信息；A代表可实现（Attainable），在努力的情况下，可以实现绩效指标，避免设定过高或过低的目标；R代表相关性（Relevant），指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责密切相关。它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层反复分析、研究和协商的结果，必须得到他们的共同认可和承诺；T代表有时限（Time-bound），注意完成绩效指标的具体期限。 选取KPI指标完成后，应根据指标的重要性给予不同的绩效权重。 （二）KPI指标分解 企业经营绩效指标体系建立后，下级经营单位可以围绕这一点KPI评估目标分层分解。每层分解KPI系统不与整体操作相匹配KPI一致性是各级单位根据实际需要不偏离，能够促进整体满足KPI在业务指标正确的前提下KPI细化、具体化、补充指标等。 在市场竞争中，电信运营商先后建立了自己KPI考核机制，从整体经营业绩来看KPI到员工KPI，贯穿运营商的各个层次和各种经营活动。KPI在系统中，经历了从繁到简的过程KPI该系统通常有数十个甚至数百个指标，然后逐渐大幅减少，直到十几个甚至几个。然而，虽然一些运营商的综合评价指标大幅下降，但专业部门建立的垂直评价评价体系仍然巨大。 案例 中国移动运营绩效考核体系 中国移动制定的绩效考核体系(2011年)见表13-2.主要包括上市公司和省级公司的业绩指标体系。利润、收入、客户满意度EVA成为考核的重点。 表13-2 中国移动绩效考核指标体系(2011年) 表 在市场竞争中，运营商一般建立自身特色的业务绩效考核体系，根据市场发展和竞争情况不断完善和纠正业务考核体系，促进业务绩效的发展。 案例 陕西电信业绩评估评估 2012年，陕西电信设立了业务绩效考核R0、R1、R2、R三等多档指标R0是根据公司年度发展设定的评价线。只要分公司采取相应的战略和努力，就能实现这一目标；如果无法实现，则证明工作存在问题。此时，负面评估将发挥作用。如果宽带发展在2011年有放松的势头，公司设置了宽带评估红线，并设置了宽带净增长份额的刚性指标。如果分公司低于此数量，即使其他业务发展良好，也无法进行评估，以确保省级公司的整体业务质量。在基本线以上，分公司可以索取更高的目标，这部分是积极的激励，不作为评估内容。即使分公司全年完成良好，达到高目标，第二年也不会以这个高目标为目标R根据市场的真实情况，科学设置0基数进行评估。 然而KPI评估在实施过程中也有一些副作用，如企业管理僵化。例如，索尼继续陷入商业困境，前董事认为索尼严格执行KPI相反，评估影响了索尼的业务发展和创新。KPI然而，一些互联网创新企业却完全放弃了KPI考核制度。当然，很难得出结论KPI考核有问题，还是KPI指标有问题。 多年来，在电信行业KPI评估体系的运行也面临着许多问题。为了争夺市场，所有基本运营商往往都在争夺市场KPI指标设置过高，往往各级加压，导致一线员工承担KPI绩效指标可能偏离现实。在这种压力下，一些地方存在恶性竞争和绩效欺诈，一些员工甚至会KPI被称为万恶之源。 案例 某省运营商承包绩效核算 某省运营商实行要包括收入目标和利润目标，并承担服务质量、安全责任等考核。 收入目标由分公司根据实际情况自行确定，合理制定肥田、瘦田目标值。毛利润目标=认领收入×（1-A-B），其中A非人工现金支付成本占可能下沉的比例，B指人工成本占比，由区/县分公司根据当地实际支付的现行成本配置和人均工资计算确定，全区/县统一。 设定业务目标R(基本值)，R (奋斗值)，R-(最低阈值)R-处罚。例如，市分公司评估的收入增长率为今年的收入预算增长率，R 和R-分别为R 5%、R-5%；省公司新兴业务收入增长评估R为25%，R 和R-值分别为R 20%、R-20%，营业厅收入值评估R去年的收入值为1.1倍，R-值为上年收入值，R 是去年收入值的1.2倍。 绩效工资和收入的完成KP
