老F主动提出终止核心客户资格的请求
∶拦龃颉Ｐ幸档母咚俜⒄埂⑵放浦С诺昧Γ由锨诿愫托〈厦鳎止艿募父銮蚴谐〉南糠缟穑突Э刂柿恳泊υ谝桓隽夹苑⒄沟墓斓馈５钡睾芏嘟ú呐⑸毯兔诺炅闶凵讨鞫臀伊担比灰灿幸恍┎皇钦彰餍幸档目突ВＭ芑竦闷放频木?在众多希望加盟的经销商中，意向最强烈并且实力最强的老F成了备选客户。但年销售额过千万的具有十年的批发与零售经验的老F，当时的主要业务集中在板材市场而不是照明市场，虽然都是建材大类，然而毕竟隔行如隔山，因而对老F的开发，态度一直比较谨慎。最终是老F作为一名人际关系高手的特质打动了我：不定期与我交流其对灯具行业的认识；每当区域市场开会，他一定会过来学习；反复邀请我参观他管辖的门店和仓库，以展示实力。最令人感动的是，每次去拜访他，一定是车接车送，好烟好酒招待，还是小业务员的我感到受宠若惊。正因为这人性的弱点，我在错误的时间做了个错误决定。“有钱又愿意配合，又是建材行业资深客户，两种产品的经销完全可以配套发展！”在这样的想法下，老F成了我的经销商。作为基层业务人员的我，手头掌握的资源并不多，为帮助老F快速适应照明行业的发展趋势，我说服上级领导把当时的核心客户申请资格对老F开放，以为其提供资源和支持。按总部管理规定，原则上新客户是不允许纳入核心客户范畴的。当时我天真地认为，借助核心客户管理计划的专项费用和资源支持，老F的快速发展应该会更顺利。老F很高兴，认为这么快就进入核心客户系统，是一件值得庆幸的事。我和老F前期配合非常顺利，让进货就进货，让开店就开店，让搞推广就找人搞推广。公司对核心客户不仅有特殊资源和政策支撑，而且也有销量、利润、市场推广力度上的要求，老F为了完成这些考核指标，也拼命地力争达到考核要求。然而，老F很多时候都是靠仓库的库存积压来勉强维持。其他核心客户则是合作了五年以上的老客户，他们具有的下线网点、推广经验、人员的产品经验、专项社会资源等都是老F所不能企及的，因而在这套进销存的消化系统里，即使在比较高的任务压力下依然能够自我循环。因此，在合作的第一年下半年，老F就开始显现一些疲态，年底，虽然销量考核指标勉强达标，但积压的库存让老F着实过了个郁闷年。为弥补良心上的不安，第二年我继续给老F争取了核心客户资格，但老F显然还没有建立一套核心客户的系统，以完成核心客户所需要履行的义务，虽然有大把资源支持，苦于自身无法消化，以致在完成考核指标上疲于应付。因而，到8月份，老F主动提出终止核心客户资格的请求，转为最基础的零售商资格。随后不久，我因为业绩突出升了职，调到了其他区域。两年以后，在一次公司的全国性零售商大会上，碰到了老F，此时的老F容光焕发，精气神十足，谈及做核心客户的那段时间，无限感慨地说道：“多大的头，就戴多大的帽子，如果硬撑，你难受，我也难受！”那次谈话之前，我认为老F能力有问题，但谈话后，开始真正思考客户分类管理的本质：客户分类不是歧视和放弃中小客户，而是给予不同基础的客户适合的权利与义务。明白了这个道理，在客户分类管理上就不会犯冲动性的原罪。如前所述，既然客户的分类管理是给予不同基础的客户适合的权利与义务，客户的分类标准就是需要落实的最基础工作。正如第一节所说，客户的分类可以有很多种，很多企业进行客户分类的依据就是简单的销量标准。而实际情况是，客户的经营年限、客户流失的概率、客户所属的渠道、下辖网点的数量等因素，不仅会决定客户的价值，更决定了客户履行义务的能力。怎样才能建立一个相对合理的客户分类标准呢，尤其是要建立一套比较科学的量化指标评估标准。一般来说，要分两步走，一是通过基础数据的积累，将评估指标进行优化；一是将评估指标代入客户分类总表中，形成最后的客户分类。评估指标优化，指从哪个角度来分类客户，由于企业和行业的不同，分类标准存在差异，但单纯用销量分类客户的方式，已经越来越难满足客户管理的需求。这里将某些客户评估指标标准分享给读者（如表7-1所示），可以参照执行。表7-1客户评估指标以已获取毛利客户的终生价值为基础分类，将客户分为重点大户（1000万元以上）、潜力客户（500万元以上，1000万元以下）、标准客户（100万元以上，500万元以下）、观察客户（100万元以下）。下表7-2所示是某企业以已获取毛利客户的终生价值为基础，提炼的客户分类标准。表7-2客户分类标准表很显然，这些客户的平均毛利贡献都要高于同类客户的平均水平，根据已获取毛利客户的终生价值公式可以确认，客户C、H为重点大户；客户A、G、I为潜力客户；客户B、D、E、F、J、K为标准客户。在此基础上，分别制订针对重点大户、潜力客户、标准客户、观察客户的政策支持和资源投放计划。第三节用业务考核指标拓展储备客户的质量完整意义上的客户管理，包括合作客户和潜在客户的管理。潜在客户作为合作客户的基础，在某种意义上显得更为重要。因为储备客户的质量，不仅决定了现实客户的质量，对于新公司而言，更是检验业务团队的试金石；对于成熟公司而言，储备客户的水准则决定了市场调整的步骤、业务人员谈判的筹码、区域市场管理水平等方方面面。没有完善的储备客户管理，就没有真正意义上的客户管理。完善的储备客户管理的形成，需要一个长期的过程。但仅从建立储备客户关系管理的流程来说，很多方法和手段又是可以学习和复制的，下面从指标量化的角度，介绍储备客户管理两个阶段的推进方法。正如合作客户存在分级一样，储备客户也存在分级，只不过合作客户的分级主要以真金白银的客户价值为基础，储备客户的分级更多的以资料的完整性作为分级的标准（在潜在客户的管理上，愿意将经营情况与企业分享，同时配合企业拜访频率的潜在客户，都可以视为优质潜在客户的条件之一）。这里介绍的储备客户管理第一阶段的方法就是“资料层递法”。通常潜在客户信息会分列为很多项，对这些信息也会进行分类整理，在大类的分类管理上，潜在客户资料分为客户基础资料与拜访动态资料。客户基础资料通常包含三大部分——基础信息、关键人信息、经营诊断。一般来说，在客户基础资料没有收集完整的情况下，不会进行拜访动态资料的收集。基础信息（如表7-3所示）的主要内容包括所属的销售管理单位、基础的销售情况、具体的物理位置，以及主要的联系方式，具体信息略。表7-3基础信息表关键人信息主要包括所属的销售管理单位、关键人的身份信息、关键人的亲属信息、关键人的爱好、忌讳和性格特点，如表7-4所示。表7-4关键人信息表经营诊断包括所属的销售管理单位、现状的经营优势、目前的问题和抱怨、可操作的机会，如表7-5所示。需要重点强调的是，对于可操作的机会，原则上要求销售人员至少列出3个以上机会，才会进行促成性的动态拜访。表7-5经营诊断表通常会依据基础资料的完备性，将客户进行第一次的星级分类，原则上将所属销售管理单位基础的销售情况、具体的物理位置、主要的联系方式、关键人的身份信息、关键人的亲属信息、关键人的爱好、忌讳和性格特点、现状的经营优势、目前的问题和抱怨、可操作的机会等10大项内容各对应一个星，当这些信息储备完成后，就是所说的十星潜在客户。十星潜在客户的管理建立在对业务人员日常拜访的考核之上，有时候，可能没有办法完全规定业务人员的行走路线，但完全可以将十星潜在客户的积累数量，作为评估业务人员日常拜访质量的重要参考。需要强调的是，以建材行业为例，一个负责地级市的业务人员，考虑精力有限，通常潜在客户的总量，需要控制在10名以内，在十星潜
