经常给提供顾客用药建议
Ｏ衷谟龅煤玫囊揭┢笠刀砸┑曛斩耸怯醒≡竦模男┮┑晔屎舷垡揭┢笠档牟贰⒛男┎皇屎舷垡揭┢笠档牟罚庑┒家菹喙刂副暾缪Ｎ颐腔嵝匾勘暌┑昙虻サ厥崂聿方峁梗萜渌诘那蚴谐⊙≡袷屎暇牟罚踔猎诠低ü讨邪镏┑昙虻ナ崂硪幌缕湮蠢捶⒄沟恼铰浴?其实药店作为最接近消费者的终端，应该更加了解政策态势、更加了解销售者心理、更加了解本地市场的竞争态势、更加熟知本地的营销资源，做到这些，药店才能更好地规划自己的盈利模式，才能按照合理的规划和医药企业和医药商对接有利于自身的产品结构，毕竟药店的数量远远大于医药企业的数量，医药企业的选择余地远远大于药店的选择余地。看清政策、看清市场、看清消费群体、看清药店竞争态势，根据这“四个看清”，构建适合自身发展的战略规划才是药店未来发展的成功要素。问：药店转型不只是“一个人的战斗”，OTC企业如何抓住机遇？我们也相信中国的OTC企业会在转型过程中有所作为，但不一定和日本医药企业一样生产化妆品，因为大家的背景和资源不同，您判断我们的OTC行业会有哪些“中国特色”？答：因为OTC药是很多医药企业的主要产品结构之一，所以医药企业会在OTC药上下大工夫。随着国家对OTC药管理和国家医改政策的逐步完善，医药企业对OTC品牌发展和产品结构会有所调整。仿制药大批到期，也会加剧OTC药竞争，所以，很多医药企业都会有大动作、调整不同区域的产品结构。这对药店来说，正是与医药企业进行产品和发展对接的重要时刻。至于OTC行业的中国特色，这个不好说，因为很多东西都是借鉴其他国家的模式，至于学得像不像，这很难判断。学得不像，就是有中国特色；学得像，就是照搬照抄。我认为，首先，双跨品种会逐渐消失，因为双跨品种已经失去了政策支持和市场竞争的实际意义。其次，国家对OTC药的管理始终没有进入正规，渠道秩序混乱、价格竞争激烈、OTC药的销售和使用缺乏监管都是目前中国OTC市场的特殊之处。那么，OTC医药企业顺应药店转型的成功关键点是什么？（1）产品。OTC医药企业有了好的产品才能有好的市场，才能跟随药店转型形成双赢局面。（2）抓住机会。OTC医药企业有了好的产品后，还要抓住机会，根据不同市场制定不同的策略，将产品推向目标消费群体。（3）要有好的策划。产品有了，机会有了，但是没有好的策划也不会成功。（4）要和消费群体有效对接。OTC医药企业一定要调查消费者需要什么样的产品，不能迷茫做事，产品销售群体定位清晰了，很多事情才能有的放矢。（5）要树立品牌。这是未来OTC企业持久发展的最关键内容。上述五点，哪一项都离不开OTC市场的主销终端——药店。医药企业规划OTC市场时一定要考虑药店现在和未来的发展，不能只考虑自己，到头来没有合适的药店做支持，医药企业也不会长远发展下去。第3节连锁药店的白热化竞争实战案例我家附近有两家规模较大的连锁药店，一家是全国连锁药店，一家是起步较早的本地连锁店。全国连锁药店（下文简称A连锁药店）自从建立以来，就和本地连锁药店（以下简称B连锁药店）展开了激烈的竞争。我把这两家药店的竞争整理成案例，其中，融入我的连锁药店管理思路，希望能对连锁药店的管理者有帮助。A连锁药店开门红由于我居住的居民区是本市最大的居民区，B连锁药店在这里建店以来，单店效益一直很好，附近虽然有几家小药店或者私人社区门诊，但对B连锁药店的影响不大，竞争格局比较稳定。A连锁药店的市场调查人员在调查完本居民区的市场情况后，以最快的速度在距离B连锁药店约50米的地方开设了A连锁药店，店面积400平方米，比B连锁药店大了足足100平方米。A连锁药店开张时很有气势，高大的充气拱门放了一周，并在本地电视台连续进行了一个月的宣传。开业初期，A连锁药店开展了为期一周的开业酬宾活动，所有药品一律8.5折。一系列营销策划活动令B连锁药店的客流量剧减，营业额从以前每日近万元降到每日不足2000元。B连锁药店的反击策略面对A连锁药店的客源争夺战，B连锁药店老板予以还击。（一）还击策略一：价格战和会员制B连锁药店简单地盘货后，采取对所有药品开展为期两周的8折促销活动，并雇了四辆宣传车在附近的小区做宣传，意图拉回以前的顾客群体。实行会员制，为来店购买药品的顾客办理会员卡，以后凡是持卡消费的顾客一律九折优惠，同时实行积分制，顾客积分满一定数额奖励不同的家用产品。结果：在活动期间，顾客数量增长很快，但过后顾客数量逐渐减少，持有本店积分会员卡的顾客也到A连锁药店购买产品。B连锁药店的老板经过调查发现A连锁药店的产品种类多而全，一般家庭需要的常用药在A连锁药店可以一次性买齐。（二）还击策略二：扩建店面、增加品类、提供温情服务既然实行打折和会员制不能拉回顾客，B连锁药店的老板经过三思后决定扩大店面、增加品类，同时在店内设置了体重秤并免费为顾客量血压，还为顾客免费提供纯净水。经过扩建和重新装修，B连锁药店的营业面积达到500平方米，药品品类齐全，同时增加了保健品专柜、家用医疗器械专柜、专科用药专柜、药用化妆品专柜。重新扩建和增加服务种类后，B连锁药店的老板又请礼仪公司策划第二次开业，第二次开业的气势远超过A连锁药店开业的气势，同时B连锁药店开展为期两周的8.5折酬宾活动。第二次开业的确吸引了很多顾客，以前游离于两个连锁药店的顾客也来B连锁药店消费，日均销售额也恢复到以前的1万元。但是一个月后，B连锁药店的老板发现很多顾客又到A连锁药店购买药品。毕竟B连锁药店在这个居民区开了3年了，很多老顾客老板都认识，眼睁睁地看着这些老顾客路过自己的药店进入A连锁药店购买药品，这让B连锁药店的老板很生气，怎么就留不住这些老顾客呢？A连锁药店到底有什么值得这些顾客留恋和光顾的地方呢？B连锁药店的老板百思不得其解，于是B连锁药店的老板进行了更细致的调查，并上门拜访以前的老顾客，以求获得真相。经过仔细的观察、经老顾客的指点，B连锁药店的老板发现：A连锁药店的店员很专业，经常给提供顾客用药建议，A连锁药店的店员都是经过专门培训的，而且都是专科出身，不是学过医的就是学过药的，顾客很信任他们，这样顾客会接受店员的建议购买原本没想要购买的产品。同时，A连锁药店的销售业绩和店员的收入挂钩、服务质量和奖励挂钩，这些措施促使店员积极主动与顾客沟通、推荐药品，而且实行评比制度，排名靠后的店员要受处罚、排名靠前的店员会得到奖励。经过精心准备，B连锁药店的老板开始进行第三次反击。（三）还击策略三：重招店员、强化培训、实行绩效考核、开展销售竞赛B连锁药店的老板对现有的店员进行重新考核、经过内部招聘后，留下了学医学药的、能为顾客提供专业化服务的店员，其余店员在社会上重新招聘。在招聘的过程中，老板对应聘人员的要求很高，要求应聘者能说会道、年轻机灵、有进取心。他还到大学招聘，招聘那些医药出身的专科毕业生，为药店发展储备人才。聘请专业人士培训店员，培训后要考试，得分多的店员给予奖励，得分少的店员重新培训或辞退，因为心态不正、学习能力差的店员不能为顾客提供高质量的服务。经过几轮培训后，由老店员对新店员进行例行的培训，还鼓励店员根据自己的特长进行个人能力展示性培训，让大家取长补短、共同进步、相互学习。B连锁药店的老板找到我为其连锁药店设计绩效考核体系，在这个体系中，我设定了很多指标。不同时期，根据药店的实际需要考核不同的工作，考核结果当月进行奖惩兑现，奖惩的结果会累计，
