其他企业如果想要从华为的发展经验中
策划、写作这套丛书之前，笔者也曾犹豫过。市面上“华为系”的图书已经很多，再做这么一套书的意义在哪里？在出版界朋友的鼓励下，我们进行了深入的分析。“华为系”的书虽然很多，但很多书的主题都写得很大，强调故事性，而缺少专业逻辑和细节表达，主题的针对性不够，对打开读者的思维以及提升实操能力显然是不够的。就本套丛书的定位来说，因为目前尚没有一套书整体性地介绍华为的营销管理，所以本套丛书的研究和编写工作还有着它的意义。虽然很多读者期望挖掘出华为内部的东西，但事实上这是没有必要的。因为华为的管理思想、管理方法已经通过任总的讲话，以及华为心声、华为企业业务等公众号告诉了大家。只是不是每个人都有切身体会，都能从一滴水中看懂整个世界罢了。于是，凭借笔者多年市场工作经验，以及与不同类型的企业经营管理层在营销团队建设上的积极探索，编写这么一套书也还有着一些朴素的价值。以实战为基准，告诉读者营销工作究竟怎么做，这已经足够。本人在华为工作多年，深受华为营销团队狼性精神的影响。华为在发展初期，缺乏市场经验，技术水平尚不能与当时的行业巨头相抗衡，但是华为人敢于奋斗，在竞争对手薄弱的环节打出了一片属于自己的市场，也因此锻炼出一批优秀的营销人员。直至今日，华为的营销人员仍然保持了早期的艰苦奋斗、齐心协力完成任务等优良传统。华为的发展历程，也像很多企业一样，经历过不少困境和挫折，但是华为的企业文化决定了他们能够在失败中分析原因，总结经验，迅速加以改正。虽然现在很多企业都在学习华为，但大多数企业并没有深入分析华为营销制胜背后的原因。华为对自我的高要求、对客户的全面分析、对竞争对手的了解等都是值得认真学习的。华为的成功，不是一朝一夕能养成的，是经过长时间的奋斗，始终坚持以客户为中心的情况下，才实现的成功。其他企业如果想要从华为的发展经验中，得到对自身发展有用的信息，就必须对华为进行详细的了解，这也是我们写作这套丛书的动力所在。就本书来说，为了使读者对华为的大客户营销有较为全面的了解，在写作过程中我们对华为资料进行了细致的研究，并征得了很多同行的意见。参与本书写作的作者，也都是有过多年华为工作经验的“前华为人”，并且一直坚持在这一领域探索，对市场营销和客户管理等方面有深刻的见解。同时，我们的写作团队还与众多的大学教授、咨询顾问、管理专家进行了深入的交流，以更全面地理解营销工作的逻辑和本质。本书从选题立意，到制定框架，再到书写各篇章内容、完稿，都是经过各位作者共同讨论和认真修改才完成的。市场变幻莫测，华为的营销工作也会不断进步，各企业对营销工作也会有新的要求，本人和丛书的其他作者都会继续对市场营销理论和实践做进一步研究，不断更新知识内容，满足读者的阅读需求。尽管经过细致的策划与写作，本书也难免会出现争议之处，还望读者能够多加包涵，并给予批评指正。最后，希望通过本书，能为读者朋友在面对实际问题时提供一定的指导。易鸣2018年6月第1章全面分析客户为客户服务是企业生存的根本，企业只有在了解客户的基础上，才能发掘服务机会点。一旦企业锁定了目标客户，就应想尽办法收集更多的背景资料，进行细致的分析，找出客户的兴趣点，了解客户的发展规划，为之后与客户的交流提供话题，并从中寻找线索。1. 定位客户，找准潜在客户营销人员需要加大力度，找到对企业的产品和服务有需求且具有购买能力的潜在客户。在竞争日益激烈的市场，客户有了更多的选择余地。企业如何才能拓展更多的市场，取决于客户数量的多少。因此，为了抢先一步争取到客户，就必须对客户有准确的定位，找准潜在客户。1.1 对目标群体进行定位在通信行业，相对于一些老牌企业而言，华为在很长一段时间内被看作后进者。在创业之初，TOP级客户根本就不给华为机会，华为只能转而到三四线城市开拓市场。得益于对目标客户的清晰定位，华为才能从强劲的对手手中抢占一部分市场，完成了企业发展的原始积累。华为在对营销人员的培训和实际工作中，会要求他们根据实际情况制定目标，奉行“先瞄准目标，再开枪”的原则。在制定销售目标之前，华为的营销人员会在合理的范围内确定目标客户人选，然后多方位搜集客户信息，以保证能够准确定位目标群体，在这样的前提下，再制定出详尽的项目策划方案。正因为华为营销人员对目标群体的准确定位，以及对客户信息和竞争对手的认真分析，使得华为营销人员实现目标的机会大大增加了，减少了耗时耗力的无用功。随着企业越来越注重经营效率，很多企业在选定目标客户时，也越来越注重搜集信息，提高对客户定位的准确性。对目标客户群体进行定位有一定的方法可循。营销人员首先要对企业自身的定位有明确的了解，明白企业能为客户提供什么，然后再对目标群体进行定位。有些营销人员没有正确的自我认知，急于找到目标客户，常常导致在与客户进一步接触时，发现自身并不能满足客户需求，前期所做的努力做了无用功，浪费了机会成本。中国联通公司（“联通”）当初推出新产品CDMA时，希望能借此增强竞争力。在对目标群体的定位中，中国联通将该产品的客户定位为中高端用户，也就是每个月话费超过200元的用户。联通通过两个方面的分析，得出了此结论。其一，因为CDMA与GSM的双网经营是一个国际性的难题，所以联通试图平衡这两者的关系，这样定位有助于避免两网的客户出现抢夺现象；其二，联通GSM业务的客户都是低端客户，将CDMA定位为中高端客户，可以拓展更广阔的市场。但是，在分析中，联通忽视了一个很重要的问题，那就是当时80%以上的中高端用户是中国移动的客户，且中国移动还有信号好这一优势，在这群客户中，有很多人并不愿意更换新的号码。此外，CDMA在当时也有局限性，使用这个号段的人，不仅要换号码，还要更换手机，这无疑增加了用户的使用成本，降低了对用户的吸引力，而且CDMA当时只提供2G网络，未能改善中高端用户上网的需求。在宣传上，联通当时也未能切合中高端客户的需要，早期以“走进新时空，享受新生活”的形象进入用户的视线，随后又改为“绿色、健康”的宣传理念，与中高端用户追求的技术创新和畅享网络等需求相差太远。就在联通因为定位不准确，而未能吸引中高端客户之际，中国移动却准确定位了中高端用户，打出了GPRS这张王牌。在这场竞争中，联通毫无疑问输给了中国移动。结合案例可知，对目标群体准确定位，可以为营销工作打开一个好的局面。客户不会因为企业手中有什么样的产品和服务，而改变自己的需求。只有根据自身的产品特性，寻找到合适的客户，才能把产品顺利地卖出去，这也是营销人员花费力气定位客户的目的所在。1.2 盘点潜在客户资源，编制清单对目标客户进行分析之前，营销人员需要做好客户资源盘点，将具体的客户名单一一列出，输出清单，然后进行调查和分析。编制潜在客户清单，是一次客户信息收集的过程，同时也是与竞争对手争抢资源的过程。随着信息技术的快速发展，网络、新兴媒体等已成为营销人员盘点客户资源的重要途径。与此同时，优秀的营销人员必须懂得利用公司已有资源，通过同事、公司资源库获取信息。在客户关系管理上有经验的营销人员，还可以通过老客户介绍、第三方信息平台等方式，发掘新的潜在客户。这些都是收集编制潜在客户清单信息的方式，营销人员可以尽可能拓宽信息渠道盘点客户，为之后的客户分类以及客户信息分析做好准备。第二次世界大战期间，德国潜艇部队司令邓尼茨在指挥作战时，采用了宽大的正面垂直部署策略，他要求部队，一旦某个潜
