是一种结构性的有意调整的策略
下一些情况可能都要以做规模为主： （1）普药，操作空间够大，要拿出一部分空间来做市场投入，做大规模。 （2）普药，操作空间不大，但是为了平抑成本，占渠道，用一个很低的价格放出去，只要不亏钱或者少亏一点，但是能从别的产品找回来，是一种结构性的有意调整的策略。 （3）新药非独家，第三个上市，前面有老大老二，这时第三家可以制定和前两家一样的政策，更适合企业做利润，但是市场开拓慢，如果第四家出来还是免不了降价。所以一般理智的第三者;都会选择制定很有吸引力的政策，快速地、偷偷地抢夺市场，做大规模。 （4）上述第三出现以后的老二，虽然也赚到了钱，但是不如第一家老大赚得多（市场覆盖和市场掌控一般比不上老大），面临一个尴尬的局面：前有强大的对手，拼实力拼不过；后有不要命的追兵，拼政策也拼不过且舍不得拼。其实，这时老二比较理智的策略也是适度降价，降价保市场，规模平利润。 （5）上市企业的支柱产品，为了财务报表好看，一定要做大规模。 （6）市场上的老大，在竞品越来越多的情况下，会适时降价，做大规模。 （7）某企业系列产品，竞争力都还不错，打包销售，为了吸引渠道，将其中一个降价做规模，通过其他产品做利润。 （8）感情因素，这点尽管很多人不承认，但确实是真真切切地存在，有的产品是企业发家的产品，是企业家半生的心血，虽然后来有了很多产品，但还是舍不得放，要加大投入做大规模。 实际上，与其说这是一个策略的问题，还不如说这是企业家欲望的问题。优秀企业家和一般企业家的最大区别不在于管理能力和策略能力，而是在控制个人欲望的能力，也就是舍得;。 优秀企业家和一般企业家的最大区别不在于管理能力和策略能力； 而在控制个人欲望的能力。 企业经营之道在于：道之动静、道之进退、道之取舍、道之有无。二、做品牌还是做销量 做品牌和做销量同样不是一个矛盾体，但是中间却有些矛盾。 有的朋友可能会认为OTC产品一定要做品牌，实际却并不一定，对于处方药，所谓的品牌实际就是专业化形象。 专业化品牌形象能带来什么好处呢？ 1．值得信赖 药品是人命关天的东西，国内也有几个因为产品有问题而把企业毁了的实例，建立起专业化品牌形象能使医生的处方开得心安理得、无所顾忌，医生向患者推荐也是理直气壮。如果再配合做些患者教育，就能达到患者点名购买的程度，在医患关系紧张和医患缺乏互信的今天，患者点名购买起的作用非常大。 我以前成功操作的盛联心眼儿好;支架就是率先在国内进行患者教育而获得成功的。环顾当前市场，一些肿瘤、肝病等产品同样可以如此操作。 2．做得长久 实际上没有人为了救命而讨价还价。即便是我们这些医药圈子里的人，想一想自己或家人如果生了病要吃药，你会如何选择？当然是要选好的。 但什么是好的？一个是医生都说好，尤其是自己的熟人有做医生的说好；再就是自己通过媒体等渠道了解到，实际上都是企业进行学术化推广的结果。有好口碑，当然做得长久。还有一个方面也能使产品做得长久，就是通过专业化的挖掘，开拓新的适应症、新的目标人群，或者新的用药剂量、新的治疗方案。此类例子不胜枚举，我的天地药业脑力好;案例便是一个（详见本书第五章第四节）。 3．价格高 品牌好的肯定价格高，不用多说。 4．代表好做工作 这一点代理商的感受非常强烈，企业的感受略微迟钝些，因为很多企业没有自营队伍，是代理商直接做临床。 不做专业化推广，只做销售，把市场推广的钱全贴到销售政策里去，闷声发财的就是做销量。所以，做品牌还是做销量的矛盾就在于，你拿出多少钱来做推广。 那么什么情况下做品牌，什么情况下做销量呢？ 春江水暖鸭先知！根据我对这一两年接触的大量代理商的观察，现在做得比较大的代理商，比如省级代理商，有一半的人不但赞同学术推广，而且已经在下大力气去做，有很多代理商能花1万月薪请产品经理，这已经超过了大多数厂家的投入力度。代理商是直接面对医院和医生的，所以他们最先感知到水温;的变化。 想省钱可以从推广活动上省； 不要从产品本身学术策划上省。 即便是不想花大力气做学术的企业，也要把产品弄明白，要省钱可以在推广活动上省一些，深挖产品本身不能省，因为那才是根本。三、插红旗;还是织红布; 这实际上谈的是市场结构的问题。每省找1～2个代理商，这是插红旗;；一个省找了大大小小30个代理商，大多数是直接做终端，相比之下这就算是织红布;了，当然这个红布织得稀一些还是密一些要看企业的实际情况了。 一般来讲，优势市场肯定要织红布;，一般市场要插红旗;，潜力市场先插红旗;后织红布;。家门口的根据地;肯定要织红布;，偏远地区如无特殊情况肯定要插红旗;，有的可能连红旗都不插。 优势市场要织红布;；一般市场要插红旗;； 潜力市场先插红旗;后织红布;。 这种市场的布局在大多数企业都是这么做的，但同时仍有很多企业不是主动布局，有意识地去引导，而是自然形成的格局。 有的企业，重点品种在本省是第一品牌，但是做了8年没有出省；有的做普药的企业，自己家门口的市场（内地大省）产出不大，排名还不如千里之外的小省份；有的企业，资源全部倾斜给当前产出大的地区，导致强者越强、弱者越弱，没有主动培育潜力市场，导致市场结构失衡。 确定了织红布;以后紧接着会面临如何织的问题：自己建队伍还是招商？招商是自控商业还是底价？自控商业要派多少人？是同时招分销的还是只招做终端的？所以，讨论问题要从上到下，不确定某些地区是插红旗;还是织红布;，就不能讨论管理架构、人员配置、绩效考核的问题。四、又快又好还是又好又快 小企业求生存，要抓住机会快速发展，这时候是要活过来;，是要又快又好，快是第一位，好是第二位。 中等企业求发展，既要顾眼前又要看长远，这时候是要活下去;，是从又快又好逐渐向又好又快过渡的过程，哪个比重大些要看具体情况。 大型企业求稳健，发展速度可以慢，但是管理要加强，方向要找准，不能迈错步子，这时候是要活得好;，是要又好又快，好是第一位的，快是第二位的。 小企业要活过来;，快是第一位，好是第二位； 中等企业要活下去;，从又快又好过渡到又好又快； 大型企业要活得好;，好是第一位，快是第二位。 这些事其实企业家本人最清楚，因为企业家对企业最了解，对企业的责任最大，承担的压力最直接。关键问题是个别企业家虽然非常清楚这些事，但却没有明确地做出指示，导致制定营销战略时缺乏原则性指导，万一老板不能全程参与，决策的营销战略可能就不适合企业。 企业在做营销战略时，离不开指导思想，以上四条除了插红旗;还是织红布;层面低一些以外，另外三条基本上都需要老板来决定。 如果老板没有定这个方向，下属就要提醒一下。指导思想很重要！五、企业经营的马宝琳不可能三角; 前面提到了又快又好和又好又快;的问题，所以在这里做进一步探讨。 我的观点是：快、好、省;在企业经营中不可能同时出现，这就是马宝琳不可能三角;。快;意味着销售增长速度快；好;意味着销售质量或者市场掌控质量好；省;意味着投入少（如图3-3所示）。 图3-3企业经营的马宝琳不可能三角;版权所有：医信横通。 拿医药企业来讲，代理制或者大包制调动了人的积极性，成为创业企业快速成长的法宝，一大批企业是靠代理或者大包发展起来的，速度快、投入少，但是附带的不利因素是不好;。企业做大了为什么还不好呢？原因
