惠惠浦中国前总裁施德承认
颜撸鞘且恢分尥哦樱彼得赖纳坪跽庋湍苤仄簟肮驶敝但新管理层没有家庭耐用品管理经验，不熟悉中国大陆市场，难以应对中国家电市场残酷的竞争环境，也不擅长与各种经销商和政府打交道。 2003年，刘小明时代结束后，白桦志宣布:我们不会跟随价格战，我们希望伊莱克斯成为第一个国际家电品牌附加值可以让产品以平均高于同质量产品10%的价格得到市场的认可。这似乎被视为伊莱克斯回归高端市场的宣言。接下来，广告片的定位从平易近人变成了时尚生活。 价格也改变了原来的低价策略，试图参考竞争对手西门子的产品进行定价。然而，伊莱克斯并没有坚持高端定位，也缺乏相应的高端产品来支持这一定位。接下来，它试图走一条两全之路，既要求市场份额，又不放弃高端形象。但鱼和熊掌不能兼得，到处都意味着失去一个。 2005年中国区总裁直接因与国美、苏宁等大零售商关系不牢固而被换人。 自伊莱克斯进入中国以来，不合适的本地化、价格战和盲目扩张损害了品牌形象。与本地品牌同质，没有外国品牌特色，为伊莱克斯未来的转型发展埋下了隐忧。当国际团队领导时，仍然没有明确的领先营销模式，其营销失败充满了尴尬。 败笔启示 跨国企业的国际经营模式当然是高质量的资源。在国际化的前提下，本土化经营是正确的营销模式，但过早的本土化将失去其经营优势。更致命的是，在本土化和国际化之间，你不能花太长时间，否则你会打败自己。 2.春兰:主副业颠倒主要市场 春兰曾经是中国空调行业的旗帜。1994年，春兰工业总产值52亿元，利税6亿元，生产规模最大，产品系列化，市场份额约30%。它已成为世界七大空调之一和国内空调行业的领导者。 此时，春兰雄心勃勃，资金充足，品牌知名度高，开始了多元化发展之旅，将触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至汽车，开启了中国家电行业汽车制造的序幕。随后，奥克斯、新飞、美的等家电企业也成为了春兰的追随者。经过短暂的辉煌，春兰的许多汽车计划因缺乏政策支持而被搁置。为了保护自己，春兰不情愿地放弃了爱，2008年1月.以7亿元的价格向徐工科技出售60%的汽车股权，并正式退出汽车行业。 1994年是陶建幸和他领导的春兰的一个转折点。他在接受媒体采访时表示：家电产品是20世纪80年代日本主要企业的主要经济支柱，20世纪90年代遭受了全面损失。目前，除了在中国，世界上很难找到一家简单的家电企业。由于家电企业的销售难以增长，产品单一，风险高。因此，陶建幸想到的出路是美国企业的多元化经营GE学习。 但从今天的角度来看，陶建幸对中国家电行业总体趋势的判断是错误的。管理咨询公司合伙人李勇认为，在春兰走上多元化道路十多年后，格力专注于空调业务，取代了春兰的主导地位，美只在家电领域形成了多个产品类别和系列，并在其核心领域取得了相对优势。 这种方向错误直接导致春兰集团对空调的支持急剧下降。春兰在把鸡蛋放在其他篮子里的同时，想忽略已经使用的旧篮子空调，这显然是不合适的。因为无论是加篮子还是换篮子，也就是说，无论是转型还是基于空调行业，确保原篮子里的鸡蛋数量都是至关重要的。 如果是前者，我们必须确保空调业务能够在新业务成长和成熟之前提供资金，这需要空调业务的持续关注和支持。如果是后者，我们应该加强研发和创新支持，在确保空调业务巩固和提高行业地位的前提下开展新业务。否则，如果空调业务不能支持新业务，甚至不能保护自己，新业务就不能回头支持空调业务，后果可想而知。 春兰多元化从1994年开始，春兰母公司春兰集团参与混合动力电池制造，春兰也在多元化道路上，仅2001年，春兰及其关联方春兰集团联合成立了江苏春兰摩托车公司、江苏春兰动力制造公司、江苏春兰机械制造公司、西安制冷设备有限公司、台州春兰电子有限公司、春兰电子商务公司等参与公司。但多元化的结果并不像预期的那么好。 自2002年以来，春兰股份有限公司的业绩开始下滑；2003年，春兰业绩下滑加快，主要空调和洗衣机首次亏损。2004年是春兰股份盈利记录的最后一年。到2005年，春兰从盈利期转为全面亏损期，海外市场也首次遭遇亏损，亏损36.75%。但即使在这样的亏损情况下，春兰仍然没有放弃多元化，这进一步注定了它失去的命运。 2005年全面亏损后，2006年春兰开始加强主营业务发展。然而，此时，春兰在市场战略、渠道和新产品推出方面落后于竞争对手，在产能和规模优势方面也被竞争对手赶超。在资本市场上，面对家电行业并购重组的高潮，春兰空调未能抓住这个机会翻身，而是继续在自己的小圈子里翻身，错过了机会。美的电器、格力空调等企业通过资本运营完成了市场圈地。 败笔启示 在完全不利的市场环境下，企业需要加强主营业务，而不是继续增加对非主营业务的投资，从而像春兰一样错过市场机会。在赢得主营业务竞争方面，企业必须采取切实可行的措施，而不是采取传统的市场策略来应对非传统的市场竞争。 3.惠而浦:舍本逐末，大意失江山 惠而浦是美国最大的家用电器供应商，成立100多年，被誉为美国一号。然而，自1994年进入中国市场以来，惠而浦一再碰壁。从合资雪花冰箱到合资水仙洗衣机、蛤蜊华微波炉、蓝波空调，惠而浦屡败屡战。2000年，惠而浦不得不宣布战略退出中国。一些评论家甚至声称，惠而浦是一本记录美国公司在中国犯错误的百科全书。 这样的评论让惠而浦有些丢脸，惠而浦中国前总裁施德承认，惠而浦在中国或多或少作为全球家电老板自负和不耐烦，认为他们的一套可以普遍，但没有想到，实践，是检验真理的唯一标准。 1995年2月，惠而浦与雪花联合成立了北京惠而浦-雪花电器公司。作为全球家电的第一兄弟，惠而浦有足够的资金和技术实力帮助雪花改变面貌，绽放光彩。然而，在并购雪花后，惠而浦并没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键点对雪花进行改造和升级，而只是简单地修复了生产技术和原材料质量。 惠而浦已经拥有一套成熟的无氟冰箱生产技术，但认为中国消费者在短期内难以接受是理所当然的，因此惠而浦雪花电器公司仍然允许生产氟冰箱。一年后，当合资企业的新冰箱上市时，中国的冰箱市场吹来了无氟冰箱的风。海尔等国内品牌占中国市场份额的75%以上。虽然惠而浦在后期采取补救措施开始生产无氟冰箱，但为时已晚，市场早已被各种诸侯瓜分。 惠而浦的战略失误和高成本高达2.7亿元。1997年，惠而浦以200万美元低价出售了其60%的股份。 同年，惠而浦与上海水仙洗衣机厂合资成立了惠而浦-水仙合资企业。惠而浦技术实力雄厚，水仙在销售网络上占优势。双方本可以互相学习，实现双赢。然而，这一次，惠而浦特别强硬和专横，需要控制和管理合资企业的权利，所以干预水仙是非常禁忌的。为此，惠而浦毫不犹豫地抛开了水仙原有的销售网络，开始了自己的炉子，花了大量的努力建立了自己的营销团队和渠道，导致惠而浦-水仙的运营成本大幅上升。此外，产品单一，缺乏弹性，合资企业多年亏损，不得不退出市场。 惠而浦在白电方面有很强的研发实力。这一次，它专注于广东蛤蜊华。1998年，惠而浦投资3000万元购买了65%的蛤蜊华股份，并很快收购了剩余的35%。当时，蛤蜊华是中国微波炉市场
