利润可以增加25%以上
只有站在客户的角度，为客户做出有利于双方的销售决策，成为客户的采购顾问和顾问，才能赢得客户的认可。 3.如何通过服务赢得客户的认可？ 对于刚开始合作的新客户，除了基本的订单服务外，制造商还可以从基本工作开始，如何通过一系列有计划的工作，最终成为客户的核心战略供应商，然后建立战略合作关系，这是许多企业正在探索的。 2、误解：价格是唯一的竞争手段 根据相关权威研究机构的数据，争取新客户的成本是保留老客户的8倍；只要企业比以往多留住5%的老客户，利润就可以增加25%以上。因此，企业每年都会对现有客户进行综合评价，高度重视一些年度订单需求较大的客户，努力争取更大的供应份额，维护这些老客户的合作关系，确保公司业绩的稳定增长。事实上，由于制造商对客户了解不够，在合作谈判中往往存在以下两个操作误解： （一）只要价格低就能拿到全部订单 低价确实是一种有效的竞争策略。毕竟，成本因素对企业来说是最现实的。然而，对于客户来说，供应商的选择不仅取决于价格，还取决于供应商的评估体系，这通常是三维和全面的，涉及定量和定性的指标。如价格水平、质量合格率、准时交货率、结算政策、管理标准化、技术创新能力、信誉、行业资质等。通过对上述方面的综合比较，确定供应商，并根据第一选择和第二选择定位供应商，即战略供应商、一般供应商和备用供应商。对于这三种类型的划分，每种类型都有不同的定位和采购实施策略。 一是战略供应商 同类产品系列供应较多，订单分配比例至少为80%，价格具有竞争力，产品质量稳定，交货期有保障。客户与厂家在R&D、生产、财务、销售管理等方面有很多互动，有时还会进行高层互访。合作时间长，双方对接流程顺畅，关系稳定。 图3-供应商地位增长示意图 二是一般供应商 同类产品系列单一，订单分配比例小于20%，产品质量相对稳定，交货期有一定保证。然而，客户与制造商之间的联系很少，这可能只存在于销售和采购之间的联系，双方的理解也很低。 首先，制造商通过少量订单来维持双方的合作关系。一旦战略供应商不能满足订单需求，就可以立即更换合格的供应商，而不影响正常运营。其次，多个供应商也反映了一种竞争状态，帮助制造商控制供应商，平衡与供应商的关系。一旦有合适的机会，如战略供应商的产品质量问题或服务问题、双方人员的变化、供应商业务方向的转移，一般供应商可能会成为战略供应商。如图3所示-如供应商地位增长过程所示。 第三，备用供应商 只是进入厂家的合格供应商序列，关系刚刚建立，可能暂时没有订单或有很少的订单。 因此，制造商与供应商之间的合作关系不是单方面的，必须符合制造商的思维和运营特点。对于一些希望迅速成为低价策略客户战略供应商的制造商，我们必须清楚地了解工业产品客户对供应商的一般定位和运营特点，不能太匆忙。 (二)缺乏战略价格调整 一旦客户与供应商稳定运行，客户因合作量增加、主要原材料减少、市场状况不佳等各种原因提出降价要求是非常正常的。作为一个供应商必须积极面对，但有些供应商更反复无常，降价，往往会造成一定的误解，然后影响双方的合作关系。 制造商必须有这样的合作理念，追求整体合作利润，而不仅仅是单一产品或单一合作利润。因此，这需要制造商建立一个完善的客户合作会计系统，每年计算关键客户，在此基础上主动调整销售政策，将被动变为主动，这是许多客户愿意看到的。 三、要领:精细管理才能成长 通过对多家制造商开发客户的案例研究，我们了解了典型业务进入过程和供应商模式的演变过程。公司必须把握各阶段的关键环节，进行精细管理，培养客户成为战略合作伙伴。 （1）双方企业文化的一致性是长期合作的基本保障 我们称之为志同道合我们称之为志同道合，即两个人有共同的价值观、爱好等，这两个人将成为真诚的朋友。企业就像人一样，有生命，有自己的精神和思想定位，我们常说企业文化，外部通常表现为对供应商的态度、行为风格等。因此，如果两家企业能够在企业文化中有高度的一致性，合作就会非常好。 经营客户实际上是经营客户对制造商的信任，这种信任是基于日常工作，由一件小事组成的。想象一下，一个经常恶意拖欠供应商付款卡的客户能与一个诚实的供应商长期合作吗？这是不可能的。 因此，制造商必须从概念上找到一致的客户，才能发展成战略合作关系，形成密切、长期、稳定的合作。 (二)两个表定方向最大化合作利益 有了企业文化的认可，双方的合作才能稳步发展。但毕竟，它是一个独立的业务单位。对于制造商来说，最大化利润是满足客户需求的基础；对于客户来说，关键是购买性价比高的产品，满足生产需求，增加产品价值。 1.关键客户订单需求结构分析表 为了充分把握客户，我们需要了解各种订单需求信息，如年采购总量和其他同行供应商，并每年定期更新，以便做出准确的决策。 (1)总需求量 它主要包括三个数据。客户去年购买了该类别的总金额。公司比较了客户的出货金额，得到了第一个关键数据，即客户份额的比例。该值代表了公司在客户供应商中的定位，采购量直接反映了数据。一般来说，超过80%的价值代表了已成为客户的战略供应商。 (2)产品系列需求结构 分析公司供应的分系列结构比例。每个系列所代表的利润水平、先进技术等竞争指标不同，表明公司产品对供应商的综合盈利能力。A该系列产品占比高，技术先进，因此该产品应追求高毛利润运营。 (3)分析产品规格的竞争态势 选择客户的主要需求规格，从月消费、相应供应商和价格三个方面进行综合分析，发现各细分规格产品的竞争力。 同时，试着了解为什么考虑购买这些制造商的产品，未来继续购买的可能性，以及未来是否会更换品牌。 (4)竞争对手的运作 最后，从定性的角度分析每个供应商的运营能力。如合作年限、结算政策、分销模式、与客户的内部网络结构等，找出客户对主要竞争对手服务满意度的总体评价，对决策影响很大。 表3-1关键客户需求结构分析表 续表 续表 如果我们的销售人员和经理能够根据表3满足关键客户的订单需求-1.如果收集完整，可以定期更新，获得大订单并不难。本表的关键作用如下: 首先，它清楚地展示了公司在客户采购结构中的地位，并给出了公司的改进方向。争取总份额的增加是关键。 二是主要需求型号的竞争形势明显，公司可以采取战略价格调整，争取更多规格的供应资格和更大的单规格订单。 2.客户合作效益分析报告表 针对重点大客户，做好上述的需求分析只是我们制定销售政策的参考因素，在政策实施后，到底我们的经济效益怎么样，我们还需要另外分析。一些销售管理较为精细的公司，每年会对重点客户进行营利性分析，这是非常重要的，它将指导我们更精准地调整政策或者改善内部相关工作。 最佳经验分享公司对关键客户的年度业务贡献分析报告模板 第一步：年度营业利润表 从大局上可以清楚地看出客户全年订单的营业利润，如表3所示-2.具体分析应注意以下几点： 首先，计算销售费用。列出涉及客户运营的所有费用，如主要业务人员工资、佣金奖金、运输费用、招待费等。 二是管理费核算。营销总部管理人员的工资和营销费用
