为确保娃哈哈的联销体系“乐着卖”
该模式成功的关键是保证金制度，即批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后每次提货前结清上一次的货款。 为了能使各地经销商接受和支持这次战略转型，娃哈哈也做了其他相关努力，如公司常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 作为一个利益共同体，厂家和经销商之间是一种唇亡齿寒的关系。首先是各地批发商不仅要帮娃哈哈卖产品而且还要支付一笔不菲的预付款，其次是娃哈哈出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 在当时，尽管从表面上看是娃哈哈占据了主动，不过还是有很多经销商自主接受了娃哈哈新的营销思路。之所以会选择与娃哈哈这样的厂家合作，主要是因为娃哈哈企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合，而且娃哈哈系列产品多，综合空间大，可以把经营成本摊薄。 当然，选择这种新的营销模式，各地经销商也是需要承受压力的，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 如何让经销商乐着卖？利润驱动无疑是根本。娃哈哈一直致力于理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。公司给渠道里各个阶层设定的差价利润，在各大饮料企业里算得上是比较慷慨的。 以浙江为例，营养快线的一级批发商进价为32元/箱（每箱15瓶），一级批发商销售给二级批发商的价格为35元/箱，二级批发商销售给终端零售商的价格为38元/箱。营养快线的零售价一般为3.5元/瓶，营养快线的一级批发商毛利率为8.6%，二级批发商毛利率为7.9%，若一级批发商直供终端则毛利为15.8%，终端零售商的毛利率则高达27.6%。 一般，经销商的年度销售净利润率为5%～6%，而宝洁、可口可乐之类的经销商销售净利润率只有1.5%～2%。相比之下，我们完全可以理解为什么唯利是图的经销商那么忠诚于娃哈哈。 联销体带来的结果就是娃哈哈的触须无孔不入，对终端有极强的控制能力。在广州召开的一次实战营销论坛上，宗庆后用速度两个字来提炼娃哈哈的营销特色。娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的竞争对手都非常敬畏的网络。可口可乐总裁曾感叹：其他均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比。 正如宗庆后所说：假如在一个终端内，没有消费者所需要的品牌，在失去这一次销售机会的同时，也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，铺货并随时随地地向消费者提供他们所需的产品，是娃哈哈实现一切市场目标的基础。娃哈哈在终端控制中非常强调铺货率，因为铺货率是娃哈哈终端制胜的一个战略秘籍。 通过这种新的营销模式，娃哈哈实现了市场的制衡，尤为重要的是它还避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株等企业最后的覆灭几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而一夜崩盘。 在整个渠道的控制上，也有令宗庆后头痛的问题。在渠道管理中，经常出现最难控制的是冲货问题。 冲货，又称为倒货、窜货，是商品流通领域较为常见的渠道冲突形式，主要表现为各级代理商受利益驱动，将自己手中的产品跨区域销售，从而造成价格混乱，令其他经销商失去信心，消费者失去信任的营销现象。 在快速消费品行业，冲货问题尤为突出。跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最疼痛的问题之一也是各区域之间的冲货。 冲货是一种商业行为，也可以说是一类有着特定时代背景的社会现象。发生冲货的原因很多，最主要的是价格差异和销量压力，而产品价格不透明、利润空间大、促销方式简单也是导致冲货屡禁不止的重要影响因素。 若是频繁出现这种情况，就必然会造成市场之间的秩序紊乱，如蚁噬大堤，一个个看似很有潜力的市场由于冲货横行，从而导致整个市场体系轰然倒塌。在过去10多年中，已经有太多的企业翻身坠马从此一蹶不振。 为了激活市场，娃哈哈总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也各有不同。这就导致了各地经销商根据政策的不同，偷偷地将自己区域内的产品冲到另一销售地去。 在娃哈哈集团，宗庆后将面临怎样的冲货挑战，又将如何将其一一化解呢？ 其一，在生产上，娃哈哈会在产品纸箱上打地区编码。具体产品上，生产日期批号精确到小时、分钟。在发货时对这些批号做记录发给哪个区域哪个经销商，以便将来万一发生窜货行为时，从批号直接追查到一级经销商。 其二，对经销商，娃哈哈会分区域划定销售势力范围，严格控制跨区销售。为此，娃哈哈还撤销了浙江义乌等辐射全国的大型批发市场的一级经销商资格。娃哈哈设立了冲货保证金制度一旦查实经销商有冲、串货行为，这笔保证金将被没收，每年总有几十万元的经销商保证金被娃哈哈没收；娃哈哈还设立了年底模糊销售返利制度，经销商不知道自己的年终奖金是多少，轻易不敢作说不定亏老本的低价窜货。 其三，对销售人员，一方面，娃哈哈业绩考核不再仅以销售业绩为唯一标准，为了培养一个安全有序可持续增长的市场，宗庆后开始注重对销售人员销量过程的考核；另一方面，发现销售辖区内窜货到其他区域现象，不仅没收经销商保证金，而且对销售人员进行连带处罚。一次，某销售人员因纵容窜货行为被扣罚工资、奖金2万多元。 其四，组织保障方面，娃哈哈成立了一个专门市场督察机构，该机构的主要职责是在全国巡查，专门查处冲货的经销商和销售人员，其处罚之严为业界少有。 长期以来，娃哈哈坚持走的是一条联销体路线。不过，跟三株等企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，不过区区2000余人而已。对此，宗庆后表示，他不会让这个人数有太大的突破。第28章 案例2实用的价格策略 价格战是一柄双刃剑如果运用得当，就能让自己快速切入市场，从竞争对手手中抢夺市场份额；如果一味降价导致失控，就会导致和竞争对手两败俱伤的结果，最终陷入毁灭的深渊。 典型的是有价格屠夫之称的格兰仕。格兰仕以企业低成本生产价值链为后盾，几年内数次大幅度降价，导致行业内血雨腥风，无数小厂倒闭，格兰仕却在数次残酷的价格战中一举成名，其微波炉市场份额节节攀升，奠定了江湖霸主的地位。 这种残酷的价格战却带来了无穷的后患。生产销售一台微波炉，其利润曾经一度只有几毛钱，这让很多厂家陷入疲于奔命却无力开发、升级新产品的境地，更谈不上产品的品牌价值了。整个行业跌入了低端加工厂的深渊而难以自拔。 宗庆后是一个打价格战的高手：为满足目标消费者的需要，该价格战时价格战，该价值战时价值战。为确保娃哈哈的联销体系乐着卖，满足经销商对利润的要求，娃哈哈的价差和防窜货价格管理，做得很到位。 娃哈哈坚持艰苦奋斗，勤俭节约的企业文化和高效的生产流水线，凭借销地产的生产力布局等所打造的总成本领先战略优势，在饮料行业内数次举起价格战大旗，大规模清洗国内中小企业杂牌军，快速崛起，成为国内饮料业的老大。 1996年春，全国2000家瓶装水厂家普遍出厂价为1.8～2.0元/瓶，零售价为2.5～3元/瓶。娃哈哈纯净水以出厂价1.35元/瓶（比行业平均便宜30%）、零售价2元/瓶的低价入市，并辅以行业内史无前例的央视广告投放量，一年之内市场份额遥居第一。随后几年娃哈哈数次降价至0.8元/瓶，许多小厂无法在价格上与之竞争，更不用说品牌和渠
