营销中的100-1=0不变定律
在未来两年创造更多价值。作为投资者，你会投票收回资本吗?作为董事，你会投票选择创造更多价值还是优先偿还权? 某公司收到一份条件非常优惠的收购要约，将为所有股东带来很好的利益。但是，收购方也向包括作为首席执行官的你在内的管理层提供了一份附带交易，要求管理层向收购方支付一年的额外留存款项，这笔钱将使收购方给其他股东的股价估值翻倍。如果继续谈判，所有股东的股票估值会更高，但管理层的留存款项会更少，可能导致一些员工离职。作为首席执行官，你会投票赞成这笔可能导致支出比例失调的交易吗?作为股东，你是否会继续谈判以牺牲管理层留存款项来换取所有股东更高的股价? 如你所见，这些可能是非常棘手的问题。你必须搞清楚你面临的是怎样的冲突，并坚定地代表公司履行受托责任。当然作为股东或管理层，你为实现个人利益最大化所做出的努力是另一回事。 除了利益冲突之外，投资者之间、你和董事会之间，甚至管理团队内部也会有不少利益抵触。这些抵触不可能出现在哪一方的内部，而是出现在各方之间。你需要尽早发现潜在的利益抵触以避开它们，或至少提前预测它们何时会成为问题。在任何情况下尽可能协调利益至关重要。 比如考虑下股票期权。股票期权一开始被创造出来的原因在于：它不仅是一种额外福利，还是协调管理层和股东利益的一种方式。将股票期权授予每位员工（包括前台接待员）的常见原因之一就是为了保持利益一致。给董事会成员授予股票期权而不支付现金的原因也是为了保持利益一致。 人们往往觉得，早期投资者会像企业家一样思考，根据有利因素进行投资结构安排。后来的投资者像银行家一样思考，根据不利因素来安排投资结构。不管怎样，你需要做好自己的家庭作业，知道自己在和哪种类型的投资者合作。一份明确的条款清单一份对投资者来说公平公正、简洁明了、不含棘轮条款、不根据绩效调整定价的清单可以说明你跟投资者很合得来。 以下是一些利益抵触实例。 某公司收到一份要约，提出将利润返还给早期股东，让他们以较低价格购买股票，而后期投资者需以较高价格购买股票。你是否接受这份要约? 某公司准备上市，投资者将获益颇丰，管理层也将得到一大笔钱。最后时刻，股票市场下跌，银行家告诉你，开盘价将低于上一轮投资者进行投资时商定的棘轮价格。这种棘轮实际上意味着银行家们将免费增发股票以增加回报，而这将稀释你作为早期投资者的股权。你预计，但不能确定，市场将很快复苏，并为之后的投资者带来意外收获。你选择阻止首次公开募股，还是现在就采取可靠途径以获取更廉价的公开市场资本? 某公司收到一份诱人的收购要约。作为创始人，协议规定在控制权变更时你拥有受领权，一年内可领取超过四年的薪酬。团队其他成员不享受此加速条款，需为收购方工作四年才能一次性领取全部薪酬。你会否投票赞成收购并获得完全受领权?如果这将导致你和团队之间产生裂痕，你是否也在所不惜?你会不会放弃加速条款以使自身利益与团队其他人保持一致? 养成习惯，不管是利益冲突还是抵触利益，都把它们放到桌面上来。只要公开讨论这些问题，它们就会从道德问题转变为商业问题。这样，你就能更有建设性地去解决业务问题。法则65董事会应偏重运营而非管理 治理是政府的事。那不是你该干的事你这儿只不过是一家初创公司。你需要的是商业人士，而非官僚。你需要一群拥有强大经营背景的战略思考家，他们愿意为公司取得成功而努力工作。不要让董事会仅仅成为管理者，他们至少也得是活跃的顾问。搞清楚在哪些方面他们能够给予你和公司最大的帮助。他们需要消息灵通、随时待命、见多识广、积极参与。要是董事会会议成了汇报活动，那意味着你可能是组建了个长官会，而不是董事会。好好利用他们的时间，让他们了解你的业务和团队。要让董事参与到经营会议中，也要让团队参与到董事会会议中。邀请董事会成员在公司会议上发言或参加问答环节。要做到公正透明。对董事会保持信任，在定期举行的闭门会议上分享你最深的关切和最严峻的挑战。在每次董事会会议上进行一次或多次战略讨论以取得集体智慧。最重要的是寻求他们的帮助，不要让他们闲下来。诚然，董事会有一定的治理职责，但他们应该为你提供的不仅仅是监督。法则66董事会还是小点儿好 臃肿的董事会往往平庸。人数太多会导致董事会像一个委员会，而其导致的灾难性后果不可避免。 所以董事会最好是精干有效的，最好再加上一到数位独立董事。董事会规模较小，更能说明每位董事资历的重要性。经验表明，对接受过至少两轮投资的初创公司而言，董事会有五位成员比较合适。三位董事只在公司最初期比较合适，七位以上则会增加管理方面的琐事，而且很可能会缺乏成效。董事会人数必须为奇数，否则会出现双方势均力敌的情况。 对于初创公司，建议这么组建董事会：代表优先股前两名股东的两位董事、首席执行官，再加两位独立董事，其中一位最好是能够指导你的教练。如果找不到两位能干的独1就是全部对于很多企业而言，100个客户中有99个客户对服务满意，但是只要有1个客户对其持否定态度， 那么企业的美誉就立即归零。因此，做任何营销的时候，很多企业都非常注重企业的口碑。100-1=0这一条定律最早来自一项监狱的管理制度：不管以前做的有多好，如果众多的犯人中有一个逃跑了，便是永远的失职。在我们看来，这条纪律似乎过于严格了，但是从防止罪犯再次危害社会而言，万无一失是非常重要的。后来，这个规定渐渐的被管理学家们引进到企业管理和商品营销之中，很累就得到了广泛的流传与应用。它告诉我们：对于客户而言，服务质量只有好坏之分，不存在比较好和比较差的等级。好即为全部，不好即为零。在服务行业在，客户对服务的项目只要有一条不满意，他们就会对这家企业进行全盘否定，因为他们不可能体验所有的服务项目，也不可能对这家企业的满意度做逐级递减，在他们看来，他们所体验的项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争如此激烈的今天，他们也不会再给企业一次机会做回头客。对这家企业在说，他们的服务收益就变为零。我们可以根据系统论的原理来看待这一个问题，任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统，他的每个环节都相互作用、相互依赖、荣辱与共。顾客对整个服务工作中的任何一项不满意，都会对整体的服务质量来否定。服务工作的整体性及服务质量的等级是无法分隔开的，这一点使服务质量的评定难以进行。我们没办法按照体操比赛那样去掉一个最高分，去掉一个最低分，再取平均值。因为，服务质量的裁判是顾客，他们的打分不是1--满意，就是0--不满意。企业只有让所有的顾客都满意，才可能达到市场的要求。就像是100-1=0一样，只要一百个顾客不满意，我们的服务质量都不能说非常好。100多年来，奔驰为什么能一直站在市场的最前端？答案很简单，就是质量和服务。曾经有一个法国的农场主，开着他的奔驰货车从法国的农场去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说：对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。多少钱？看见修好了，法国农场主问道。我们乐意为您提供免费服务！工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，可你们是乘飞机来维修的呀？但是是因为我们的产品出了问题才这样的。工程师一脸歉意，是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。上面的故事告诉我们，优秀的服务让奔驰跑得更快，因为他们懂得保持一个都不放过的服务精神，才能使得奔驰能够永葆青春，永远领先于其他竞争对手。其实，顾客的购物标准一直都非常简单：谁的服务让我满意，谁对我好，我就去买谁都东西。因此，国外的企业早就开始与同行做谁对顾客更好的竞争。试想当外企让顾客感动，享受心动、温馨、周到的服务时，他会去买谁的东西？可以想象一下，到那时本应是中国人生产的东西，就因为你不讨好国人，却让外国人以上乘的服务表现而夺去了生意，作为国内的众多数量的企业家们，你们是怎么想的？ Tags
