危机管理6F原则与经典案例系列(4)
获取人才的能力。因此，所谓薪酬体系的外部公平性，又称薪酬的外部竞争力，是指企业的薪酬水平和由此产生的企业在市场上的竞争力。外部公平性是企业薪酬水平是否合理的问题。需要强调的是，薪酬外部公平性不是一个综合性的概念，而是越来越具体。与另一家企业的平均薪酬进行比较，意义越来越不明显。平均水平会忽略许多问题，现在企业之间的竞争是核心职位和核心人才的竞争，因此核心职位的外部公平性具有重要意义。只有将同一职位的薪酬水平与同一职位的薪酬水平进行比较，才能评估企业职位的竞争力。薪酬水平过低，导致薪酬外部不公平，使企业在市场上失去人才竞争力，无法吸引优秀人才。同时，也会影响现有员工的离职倾向，导致企业的整体薪酬水平衡，不利于企业的增加，但也不利于企业的整体薪酬水平衡。 企业重视薪酬水平及其外部公平性的重要意义主要体现在以下几个方面： 1.吸引优秀人才 现在人才竞争已经进入了商业历史上最激烈的时代。有一种现象表明，企业内部工资的自然增长率低于员工跳槽后的工资增长。薪酬水平的竞争是最直接的方式，在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。薪酬水平已成为员工选择的第一个因素，因此薪酬水平过低不仅在招聘过程中竞争力较小，而且可能导致企业现有员工忠诚度下降，而且更有可能找到更高的员工。此外，较高的薪酬水平也有利于防止员工的机会主义行为。高薪廉价理论仍然适用，鼓励员工努力工作，降低企业的监督管理成本。 华为更好地利用外部公平性，特别是毕业生的起薪。每年学校招聘季节，它都会花很多钱招聘新人。据说毕业生的起薪已经调整到1万元。许多应届大学生来到这里。华为的人才储备充足，两三年后竞争优势明显。 2.塑造企业雇主的品牌形象 薪酬外部公平对企业形象本身也具有重要意义。它不仅直接反映了企业在市场上的相应薪酬战略定位，而且也体现了企业的支付能力和对人力资源的态度。薪酬外部公平性好的企业，不仅有利于在竞争市场上树立良好的雇主品牌形象，也有利于产品市场上的竞争。这是因为公司的薪酬支付能力将增强消费者对企业及其提供的产品和服务的信心，从而在消费者眼中造成产品差异，鼓励消费者购买。 在确定薪酬水平时，企业将面临来自外部市场和内部支付的双重压力，但仍有一些薪酬策略计划。该计划取决于组织所面临的特定竞争环境。一般来说，企业可以根据当地情况采取领先的薪酬策略、薪酬跟随策略、滞后策略或混合策略。 二、内部公平 薪酬内部公平性，又称薪酬结构内部一致性，是指组织内不同工作室的相对价值比较。它强调企业内不同工作和技术水平之间的薪酬比较。这意味着企业内部薪酬的相对水平是基于工作内容，或基于工作所需的技术复杂性，或基于工作内容和技术要求的结合。在企业采用基于岗位薪酬管理体系的情况下，员工往往会对自己的薪酬进行360度的综合比较，即比较自己的低级岗位、同级岗位、高级岗位，从而判断企业对自己工作所支付的薪酬是否公平合理。这是公平理论的基本内容，也是员工心理的普遍现象。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被转移到企业内部的其他岗位，还会影响员工在不同领域、不同部门、不同部门之间的忠诚度。 从薪酬内部公平的内涵和特点来看，薪酬内部公平更多地体现在员工的主观感受上；从薪酬内部公平的角度来看，薪酬差距过大和过小是员工感到不公平的原因。如何满足薪酬内部公平的要求，应从以下四个方面入手： 1.文化氛围的公平导向 企业文化是企业由其价值观、信念、仪式、符号、做事方式等组成的独特文化形象。它往往与员工的价值判断有一定的偏差或冲突。虽然大多数强调工资决策应考虑员工资格、累计贡献等因素，但企业不能排除分享和创新精神的文化。这样，以大多数员工的判断标准为工资设计的基础，盲目追求内部公平，将违背企业文化。 要建立强烈的公平文化，必须通过培训、沟通等企业文化建设方式建立企业员工的公平观；明确规章制度的工资标准，加强组织内部的工资公平观。从而解决相互比较的现象。 2.根据职位评价明确标准，确定等级 职位评价是指根据职位对组织经营目标的贡献，综合评价职位的相对价值，在此基础上确立工作价值等 危机管理危机管理Face本质上，这是对危机中企业对组织利益选择的不同态度的考验。 危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益问题，另一方面是情感问题。毫无疑问，利益是公众关注的焦点。危机往往会加剧组织利益与公共利益之间的冲突。从 危机管理的角度来看，组织应主动承担责任。 为了保护自己，获得短期利益，目光短浅的企业往往把公共利益和 社会责任放在 危机管理的架子上，但最终付出了巨大的代价。负责任的企业宁愿牺牲自己的短期利益来获得良好的社会声誉，建立和不断提高组织和 品牌形象，从而实现 企业发展的常青基础。相似的产品危机情况，不同的责任表现和结果。两个经典的 危机管理故事，三个口服液风暴和 强生泰诺事件，都是对此的最佳诠释。 典型案例： 三口服液 危机事件 在 中国企业名单上，三株是一个不可避免的名字。1994年8月，当吴炳新和吴思伟的父子在山东济南成立 三家公司时，他们从未想过自己会创造出中国 医疗保健产品行业最辉煌的历史。今天，三株植物的辉煌传说，就像它们瞬间崩溃的故事一样，仍然被谈论。 三株的辉煌时刻 从1994年到1996年的短短三年时间里，三株 的销售额从1亿元以上跃升到80亿元；从1993年底30万元的注册资本到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和大多数地级市注册了600家子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸收了15万 销售人员。 三株的快速崛起不仅达到了自身发展的顶峰，而且创造了中国 医疗保健产品行业的历史记录。 80亿的年销售额在业内仍无人能及。 三个帝国的衰落 就像它的迅速崛起一样，三株植物的失败来得如此突然。到目前为止，人们仍然为此叹息。正如我们之前提到的，随着任何组织的发展和个人的成长，危机从企业成立之日起就形影不离。危机管理水平的差异导致了不同组织和个人的不同结果。三株植物的决策失误和管理失控播下了未来衰落的种子。在 危机事件管理中，一味强调自身利益、忽视公众感 消费者权益的态度和行为，直接导致 三帝国的快速崩溃。 1.盲扩张和 多元化战略 1995年10月17日，吴炳新在新华社年会上宣读了《努力成为中国第一纳税人》的报告。想象到20世纪末，销售额达到900亿元至1000亿元，成为中国第一纳税人，雄心勃勃。为了实现这一理想，三家公司开始实施全面的 多元化 发展战略，渗透到医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子、 化妆品等六个行业。同时，三家公司在全国范围内收购并收购了数十家亏损制药企业，使企业承受了严重的债务压力。这种过度乐观的态度和盲目扩张的策略无疑鼓励了从管理层到普通员工的骄傲和自满，也成为 三家危机意识薄弱、忽视公共利益的诱因。 2.机构爆炸膨胀和管理失控 在过去的四年里，三家集团及期下属机构的管理层扩大了100倍。到1997年， 三家子公司300多家，县级办事处2000多家，乡镇工作站13000多家。三家公司倡导的高度集中的管理体系造成了各种类似国有企业疾病的症状。各部门划地牢固，形成障碍，程序复杂，官僚主义盛行，使企业对市场信号反应严重缓慢。为了统一协调全国市场，总部设计了10多份报告，以便及时掌握各环节的动态。但具体到基层办事处，需要填写这么多变化，上面报告，下面欺诈。同时，机构臃肿、管理失控导致工作效率低下，浪费了三分之一的广告，基层宣传材料到位率不足20%。 3.虚假宣传高速发展阶段的产品 在 三株植物的快速发展阶段，产品宣传开始出现大量以专家名义、夸大效果、诽谤同行的言论。各种夸大效果、无中生有、诽谤对手的事件经常发生，总部最终疲惫不堪。仅在1997年上半年，三家公司就因虚假广告等原因被起诉了10多家。因此，三家公司被一些地方卫生部门吊销了药品批准号码。1995年5月，三家公司因虚假 广告被广东省卫生部发布了《关于吊销 三种口服液药品广告批准号的通知》。 4.忽视公共利益最终导致 三个帝国崩解 成都事件 成都 市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，将其作为典型案例进行广泛宣传，导致纠纷。新闻界曝光后，中央电视台 焦点访谈节目也飞入报道，事件从成都蔓延到全国，产生了很大的负面影响。 常德事件 在欣赏无限风景的 三株植物的同时，许多人开始思考这样一个问题： 三株植物的冬天什么时候会到来？谁将是 三株植物的终结者？没有人能想到最终的答案是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老人。 1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在饮用 三口服液后去世。他的家人随后向 三家公司提出索赔，而财大气粗的 三家公司拒绝给予任何赔偿，坚决声称这是 消费者自身的问题。被拒绝后，陈伯顺的家人用一张纸将 三家公司告上了法庭。1998年3月，法院一审判决 三败诉后，20多家媒体炮轰 三，引发 三口服液销售地震。4月份(即审判后第二个月)， 三口服液销售额从去年2亿元下降到几百万元。15万人的营销大军被迫减少到不到2万人，生产经营陷入前所未有的灾难。1999年3月，法院最终判决 三家公司获胜，但此时 三家帝国完全瘫痪。三家子公司停止了200多家，绝大多数工作站和办公室都关闭了，全国销售基本停止了。 三家创造了中国 医疗保健产品奇迹的公司在危机应对方面的表现极其不成熟：事实而言，他们与 消费者争论，但忽视了危机公共关系。最后， 三家公司为忽视公共利益和不愿承担责任付出了巨大代价。 典型案例：美国 强生公司泰诺事件 与 三株的悲剧形成鲜明对比的是，美国 强生赢得了公众和公众对泰诺药片中毒事件的广泛同情，并在 危机管理史上被传播为一个故事。
