这是哈斯廷斯的总体起点——在别人认为好的地
耐局螅超过0%的模仿版本。奈飞直接复制了亚马逊的导航系统、产品和选项位置、搜索工具、用户评论和专家介绍的内容，甚至不放过帮助网页快速下载的低分辨率封面图片。 ▲需求洞察▲ 让我们称这一策略为以独特为目标的模仿。当然，模仿的手段应该正确使用。新业务设计的核心是无法模仿的。在奈飞的例子中，业务的核心是通过互联网和邮件提供可靠、方便、廉价的电影租赁，而独特的网站设计不在这个定义范围内。像许多优秀的艺术家和作家一样，伟大的需求创造者会大胆地模仿一些细节，并专注于重要的事件。 为了实现快速低调的发展，哈斯廷斯充分利用病毒营销和口碑推广，而不是花很多钱打广告。他还找到了营销合作伙伴，帮助奈飞增加注册会员数量。索尼、东芝和松下占据了美国DVD85%的播放机市场。哈斯廷斯与三家公司达成协议，为每家公司销售DVD播放机附赠一个免费的奈飞试用账号。 在正常情况下，制造商不愿意达成这样的协议。但当时，库克解释说，这些DVD播放机制造商害怕重复Betamax激光光盘机的失败命运。因此，制造商很高兴接受奈飞的建议，并在用户购买机器时提供10部免费租赁电影。利用同一系统中其他组织的营销力量，创建一个符合自身背景因素的生态系统，不仅大大扩大了奈飞的客户基础，而且解放了宝贵的资源，以应对其他挑战。 为了解决电影租赁过程中的问题，奈飞不断改进产品。伟大的需求创造者总是反思这样一个问题；我们还能做些什么来帮助客户将所有的背景因素联系起来？从提高产品价值的角度来看，奈飞不仅提供电影租赁，还设计了个性化的服务安排，包括电影选择、电影预览、评论家的观点、新电影的提前预订等。 然而，给奈飞产品带来最强大的改进能力Cinematch推荐引擎。在这方面，哈斯廷斯再次借鉴了世界领先的在线零售商亚马逊的经验。亚马逊是基于算法的产品推荐理念的先驱。基于用户以往的评分行为（平均每个奈飞成员都有200多部电影），Cinematch可以预测用户对特定电影的评分。这个系统很受欢迎，60%的奈飞用户会在那里Cinematch在每天给出数亿份推荐的基础上选择电影。 推荐引擎加上个性化的排列系统，目标直指传统电影租赁业中一个十分令人头痛的麻烦周五晚上在租赁店的各条走廊徘徊良久，却始终选不出自己想看的电影。在Cinematch在个性化推荐的帮助下，只要你创建了自己的奈飞安排，就会有一个随时可以调用的电影列表，包括10部、20部甚至更多根据你的喜好定制的电影供你选择。只要下了订单，电影就会立即踏上去你家邮箱的旅程。 随着时间的推移，哈斯廷斯和他的团队也在不断优化和改进他们的产品，从错误中吸取教训，总结经验，寻找进一步改善客户麻烦地图的机会。 例如，奈飞雇佣了一些专门从事员工的员工DVD盘子的质量调查。DVD会员寄回后，这些员工将高速回放视频显示器，以发现磨损和其他可能降低观看质量的问题。后来，该公司发现，有一种电子扫描设备可以自动完成工作，并确保更高的准确性。因此，以前的视频显示系统被淘汰了。 随着周围环境的不断变化，有必要改进产品，以满足人们对不断改进的期望。面对这样的事实，哈斯廷斯和他的团队有着与生俱来的深刻理解。他们开始思考，进行详细的分析，并以高强度的方式研究快速变化的客户形式。每天，奈飞都会进行大约200次调查和用户访谈，包括在线、电话、电子邮件和现场调查人员的家庭访问研究。奈飞的员工扮演着媒体人类学家的角色，他们会和用户坐在一起观看电影和电视节目，并随时观察用户的行为。他们什么时候，如何按下暂停键？他们把遥控器放在哪里？他们什么时候，为什么要结束观看？随后，奈飞遍布全国各地的办公室将定期举办客户焦点小组活动。在活动过程中，不仅市场营销专家需要参与，而且负责编写软件代码以解决活动中获得的客户问题。奈飞还可以在24小时内向会员发送各种紧急反馈。 ▲需求洞察▲ 奈飞的员工总是将哈斯廷斯的工程师背景与公司对细节的高度关注联系起来。纯软件公司的产品是寻找其他软件bug软件。其中一名员工告诉我们，这是哈斯廷斯的总体起点在别人认为很好的地方发现问题。正是这种思维方式让公司面对它DVD当光盘磨损和标记错误时，错误率可以降低到1%以下，然后继续降低到0.1%，然后下降到0.01%每次这样下调，都意味着解决了一些客户面临的麻烦。 竞争激烈，不断激发力量 当哈斯廷斯和团队努力工作，生意兴隆时，竞争对手在做什么？ 答案是什么也没做。这个答案可能有点令人震惊。几个月过去了。转眼间，几年过去了。奈飞一开始成长缓慢，但在发现邮递速度的刺激后，它呈现出越来越快的增长势头。百视达没有回应。沃尔玛、苹果、主要电影制作公司和其他大型媒体公司都没有回应。奈飞发现的新需求似乎对最具威胁性的竞争对手视而不见。 奈飞成立四年后，百视达和其他大型行业企业都没有采取任何回应措施。直到2003年，沃尔玛终于建立了基于互联网的自己的电影租赁服务，奈飞的股价也下跌了。关于世界上最大的公司，任何新闻都会让竞争对手不寒而栗。谁认为，到2005年，沃尔玛主动退出了电影租赁行业，并将其微不足道的注册用户转移给了奈飞。 同一年，也就是奈飞成立58个月之后，百视达大举进军，加入了这场鏖战。相比之下，百视达邮递服务价格更低，影片数量也更多（25000∶2万)。奈飞股价再次大幅下跌。 然而，奈飞采取了快速果断的反应策略，仿佛在等待这一天。该公司迅速降低了产品价格，与百视达持平，并迅速增加了电影储备。到2005年底，奈飞的电影数量远远超过百视达，并一直保持这一优势直到今天。与此同时，该公司加快了推荐引擎的改进。 百视达不会坐以待毙。在网上业务的发展和推广上，百视达投入了5亿美元。起初，百视达完全将两种业务分开，相互独立。这个策略看起来有点奇怪，因为公司没有利用自己最大的潜在优势巨大的实体连锁店。然而，到2007年初，百视达改变了以往的策略，宣布推出一个名为全访问的策略（Total Access）新项目将在线服务与实体店联系起来。百视达的邮递服务客户现在可以把看完的光盘还给任何百视达店，更换免费电影，然后通过邮递收到下一部在线订阅电影。 这项服务非常有吸引力，也是百视达多年来首次推出的新魔术产品。2007年第二季度是奈飞历史上唯一一个注册用户数量下降的时期。原因是人们投入了百视达的怀抱。曾经，哈斯廷斯最害怕的噩梦，即百视达的崛起，似乎真的成了现实。 然而，全访问服务给百视达带来了两个大问题。一个问题是，许多特许连锁店所有者不愿意参与这个项目。另一个问题是，全访问服务包含了太多的免费电影，每个注册用户都意味着多亏了一笔钱。 哈斯廷斯和他的团队一起研究了百视达的数据，很快意识到百视达的胜利只是昙花一现，没有动力继续下去。
