同时，迫使商家和制造商更加关注市场的扩张
方法是在统计或查询总数据时，认自己产品的三个指标，即时间、地点和人物。 时间：销售统计时间段。 地点：产品在哪里被使用。 人物：谁是买家。 地点和角色，这两个因素越集中，市场容量就越可靠。然后将同质化的竞争对手与市场容量进行比较，以获得市场集中。 以照明产品为例，如果家庭照明和商店零售企业需要统计目标市场的容量数据，目标市场必须按照时间、地点和角色的要求细分如下（如图3所示）-2所示）。 图3-2照明企业细分市场 显然，在巨大的照明市场中，家庭用户购买的家居室内照明产品是企业应统计的目标市场容量。 二、用定量指标完全取代定性指标 市场规划是创造性重建的过程，无论是新定义，市场规划都是一个创造性的重建过程。这不仅需要熟悉市场形成的经验积累，还需要规划者在扫描许多数据和现象时闪耀，用定量指标替换或替换定性指标。定量指标可以帮助我们澄清目标，但似乎总是徒劳的。 以运营模式中涉及的渠道结构设计为例。有些人喜欢把渠道级别作为渠道便利性的指标，认为渠道级别会影响渠道效率。有些人认为，每增加一级渠道，渠道效率就会下降10%～15%提出了所谓的三级渠道理论，理论上只说得通(如图3所示-3所示）。 图3-三级渠道理论 市场规划的核心是实事求是地实施。在中国这样一个省、市、县、镇（乡）行政体系发达、渠道深度罕见的市场，特别是县级以下的市场发展，基本上很难不依靠发达的垂直渠道取得成功。这也是许多外国品牌无法与中国本土品牌竞争的重要原因。县市场赢得世界已成为许多国际品牌无法跨越的障碍。 国际品牌擅长量化，也擅长量化，将从欧美市场积累经验数据，应用于中国市场运营，结果发现欧洲国家地理面积仅相当于中国省份，过去在欧洲做全国市场，由于城乡差异小，地理空间有限，分销设置只是徒劳的增加商品流通时间。然而，在中国做全国市场，由于城乡差异，物流发展不平衡，由于中国幅员辽阔，不善于做渠道的外国企业真的是老教授遇到了新问题。 渠道效率不能用渠道层次量化的原因有二: 首先，中国的渠道运营注重存储功能，也被称为库存转移，这让许多国内经销商感到讨厌和害怕。由于渠道的存储能力优先，渠道的商品传输功能已退居第二位，国内制造商，特别是国内品牌制造商，在月底压力货物已成为一种常见的做法。虽然压力货物不能鼓掌，但压力货物的实际结果是，充满渠道的商品提高了渠道货物流通的响应速度，迫使商家和制造商更加关注市场的扩张，而不是坐在商店里等待客人。这已经成为提高渠道效率的一个非常重要的原因。 第二，渠道效率的重要表现是消费者是否能在第一时间得到他们想要的商品。多层次的渠道增加了消费者的接触点，提高了消费者获取商品的便利性。由于国内渠道注重存储，即使渠道更深，消费者也可以在第一时间得到他们想要的商品。这就像电力传输一样，每根电线都整齐地排列着自由电子产品。当南方电网打开开关时，数千英里外的黑龙江也可以享受数千英里外的南方电网电力资源。这也是渠道水平较高但效率较高的主要原因（如图3所示-4所示）。 图3-4渠道效率 第四节市场规划的关键：资源与任务的匹配 事实上，资源与任务的匹配主要包括两个方面：一是成本投入与销售产出的匹配，二是人员投入与市场目的的匹配。因此，资源与任务的匹配主要从这两个方面进行解释。 一、关于产出匹配的问题 原则上，投资多少人和金钱与销售目标密切相关。从投入产出的角度来看，资源和任务的匹配也是最需要和最容易量化的。让我们来看看费用和销售比率。 费销比=销售额/人均(个人)费用 费用指标主要是指业务人员的个人工资福利、差旅费、招待费、通讯费、办公费等。当然，也有企业以业务人员的名义申请促销费和价格返利。 例如，一个企业计划进入一个新兴渠道。2015年，市场规划的销售目标为1亿元，销售人员40人。企业原渠道人员的费用和销售比例为25%。考虑到新渠道的增长空间和投资需求，新渠道的费用和销售比例指标为20%。请确认新渠道的年度人员成本。 费销比=销售额/年度人员费用 20%=一万元/年人员费用 年度人员费=500万元 人均费用=500万元/40人=12.5万元/人 人均费用与销售产出的另一个匹配公式(主要针对销售人员)是常用公式: 销售产出=人均费用/(销售毛利-销售佣金点) 例如，计划中每个销售人员的佣金销售额的3%，新渠道的毛利率是50%，人均费用预算是12.新渠道每个销售人员的最低销售任务为5万元： 人均最低销售任务=12.5万元/（50%-3%）=26.59万元。 该数据是最低销售指标，即每个销售人员必须承担的销售指标（人均费用应包括所有各种费用）。该公司的销售目标只有高于该数据才能盈利。 二、关于人手匹配的问题 另一方面，从资源投入导出销售人员的目标也是一种常用的方法。关键是如何确定人均投入产出比的参考值。 或者使用之前的数据，如果不清楚计划投资的人员，企业应根据资源确认销售人员的数量。如果确认年度人员成本为500万元，成熟渠道的人均成本为10万元，在扩大新市场的前三年，新渠道的人均总成本指标应为3：2：1，即新渠道的人均成本原则上高于前两年的成熟业务，当然，主要是佣金，第三年将持平。为降低投资风险，前三年新兴渠道人员评估，将降低固定基本工资部分，新兴渠道固定基本工资部分通常采用1/3：1/2：1，与成熟渠道人员相比，奖金、佣金部分采用3：2：1，甚至更高（如表3-4所示）。 表3-前三年成熟市场和新兴市场的工资比较表(单位:元) 根据上述信息，新兴渠道第一年人均费用预算为30万元，总人员费用为500万元。 如果你不从成本的角度来确认人力，另一种方法是从工作量的角度来确认人力的数量。以拓展新市场为例。例如，公司应在确认新渠道后的一年内开发200个新客户。根据以往的客户开发经验，客户开发成功率为30%，即联系10个客户，最终实施只有3个，每个客户至少需要访问7次才能最终确认。每个业务人员每天最多只能访问3个潜在客户。开发200个新客户需要多少业务人员？ 采用三量工作法，首先确认工作总时量，即实地考察总时量。 总工作量： 新客户数量÷客户开发成功率×每个客户最低拜访次数÷每个业务每天最多拜访客户=200÷30%×7÷3=1556天 人均工作量： 确认各业务人员全年有效工作时间，全年计算52周，排除4周法定节假日（企业可自行确定），共48周，按每周5天工作时间计算，共5天×48周=240天。 人数：人数： 最后，确认开发200个目标客户所需的人数。 实地拜访总时量÷人均有效工作时间≈7人 这里提到的七个人只是客户访问所需的人数。如果需要客户维护，如采购沟通、促销实施、售后解决等，还需要单独计算劳动力。但基本上可以根据这种方法逐一计算，最终获得实际业务人员数量，然后纳入市场计划。 第五节案例:网络独立商城项目计划 一、综述 基于OP淘宝商城（www.××××.taobao.com）2009年的运营经验，结合整个B2C全年业务发展趋势，计划2010年坚持自建平台，利用现有平台并行发展OP独立商城（www.××××shop.com）正式上线。 作为独立商场的辅助渠道，OP截至2009年12月31日，淘宝商城从运营之日起累计销售OP各
