中国企业危机管理令人担忧
季度销售额为0.6%。为鼓励销售人员增强团队作战意识，在整个部门形成互助合作、信息共享的文化氛围，专门设立了季度综合绩效考核得分SL（0.4-1.4)各销售部门的绩效工资为S和SL乘积。由于职位和员工的专业技能不同，每个员工对订单的完成做出了不同的贡献，BD公司为销售部门各员工设定绩效工资分配系数SV例如，在总部销售部，部门经理、高级销售人员、一般销售人员销售人员、一般销售人员和助理销售人员的SV分别为3.0、2.2、1.6和1.0.销售部员工的季度绩效工资为： （S×SL）÷Σ（SVi×SLi）（SVj×SLj）。其中，i代表每个销售人员，j代表销售人员。 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金相似。首先，确定年度绩效工资技术SN年销售额为其部门(总部销售部外销售部)年销售额0.2%，确定部门年度综合绩效考核系数SNK（0.4-1.4)各销售部各员工年度绩效奖金为:（SN×SNK）÷Σ（SVi×SLi）×（SVj×SLj）。其中，i代表每一位销售人员，j代表销售人员。 （4)计算员工月薪 考虑到工资支付的稳定性，工资制度规定员工的季度绩效工资按季度确认，并按月支付。本季度每月支付的绩效工资为上一季度员工的月平均绩效工资。年度绩效工资按年度确认，支付时间为次年2月。因此，员工的月实际工资为： 员工月薪=工龄工资 工作技能工资 上季度绩效工资÷3 附加工资-各种劳纪扣除 特别奖励。 表8-10?BD公司工资等级 续表 第三节宽带薪酬适用性分析 任何管理模式的应用都必须有其适用的条件，没有所谓的灵丹妙药来治疗所有疾病。薪酬模式也是如此。中国中小企业基础较大，现代管理与许多外国企业仍存在较大差距。宽带薪酬是美国企业家和管理学者几十年来管理实践和理论研究的结果。在宽带薪酬的应用层面上，企业必须对宽带薪酬的应用进行具体的分析，否则将不可避免地遇到适应。 宽带薪酬适用于管理基础工作成熟的企业 宽带薪酬是对传统薪酬的改进，而不是完全否定。假设企业在以往的薪酬管理中没有进行标准化的工作分析和职位评价，没有做好绩效考核制度等一系列管理基础工作，那么宽带薪酬的引入可能会遇到许多困难和批评，甚至没有预期的效果。因此，宽带薪酬适用于管理扎实、制度化、标准化的企业。 宽带薪酬适用于扁平化组织 宽带薪酬适用于管理水平低、管理范围宽的扁平组织结构。这种组织结构并不完全依赖于设计，而是一种适应环境、市场和行业特征的组织形式。一些IT企业就是这种典型的组织结构。提倡以结果为导向的管理，不强调资格、绩效和效率，提倡团队合作，提倡员工的职业发展和成长。具有权力集中、层次多、资历排名高、不重视员工职业发展等传统组织特点的企业，如果采用宽带薪酬管理，可能会使宽带薪酬流于形式。 宽带薪酬适用于团队管理 在企业激励体系的设置中，必须考虑对象是个人还是团队。就个人而言，它强调了一些贡献、英雄主义、个人战斗和其他元素。团队管理由企业的行业特点和技术特点决定，主要表现为技术、创新、合作、管理等智力因素对企业的发展具有优势。例如，以项目为中心的技术创新高新技术企业，以团队销售为主要管理模式的销售和外贸企业更适合宽带薪酬模式。劳动密集型企业不一定适用。 宽带薪酬适用于具有创新和绩效文化的企业 宽带薪酬模式的实施是对文化的一种改变。在企业文化中，支持学习、鼓励创造、奖励优秀、绩效精神等元素将更容易接受宽带薪酬模式。普通员工薪酬超过高管被认为是传统薪酬模式企业不可能的，而在宽带薪酬模式下被认为是正常现象。宽带薪酬模式的一个潜在假设是：优秀的专业技术人员可能比新任命的副总经理更有价值；熟练的员工可能比业务经理更有贡献；顶级销售人员可能比销售总监更有效。这是宽带薪酬模式的潜在文化取向。 宽带薪酬适用于技术和管理人员 技术人员实施基于技能的宽带薪酬模式更为合理和适用。许多企业通过职称技术评估来衡量薪酬，薪酬一般以技能津贴的形式支付。从目前的情况来看，它不再适应当前人力资源管理的需要，对高技能人才实施宽带薪酬模式可以激发人才的脱颖而出。 中基层管理人员可以讨论宽带薪酬模式的实施。中基层管理人员职业发展的行政发展受到限制，但在薪酬和能力发展方面应给予更大的灵活空间，宽带薪酬模式可以有效激励。 案例实操：宽带薪酬 从年初的 三鹿婴儿 中国媒体和奶粉质量问题 消费者关注 最近世界上最大的杜邦特富龙事件 化妆品公司 一名英国妇女因涉嫌在欧莱雅染发而死亡，2004年，许多大企业大大小小 危机事件。这些都有一些企业 危机事件受到严重打击，虽然有些企业也有一些损失，但可以安全通过。中国国际公关协会执行副会长兼秘书长郑燕农指出：没有企业永远不会遇到危机。面对危机，一些企业就像 多米诺骨牌崩溃了，但一些企业变得更加强大。因此，企业管理者有危机感，企业有一套科学 危机管理机制对企业的发展至关重要。 危机管理： 中国企业处境堪忧 经过20多年的改革开放和社会经济的快速改善，目前 对于中国企业 并不缺乏品牌管理的技术手段 企业家甚至比那些在中国传播成熟的外国品牌更能在中国建立品牌 跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜之间成为知名品牌，但也可能一夜之间摔倒，比如 三株；还有一些企业积累了百年文化的沉淀 在消费者中享有良好的声誉，他们也会在不经意间消失，比如南京的冠生园。这些庞然大物的消失往往是在企业中遇到的 危机事件处理不当造成的。 笔者发现，目前中国大部分企业都有 公关活动只停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对企业的综合管理，尤其是企业 很难把握危机管理。最近发布的京沪企业零点调查 根据危机管理现状研究报告，京沪企业有一半处于危机状态。该报告还显示，中国企业的中高层管理人员 管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。有72.7%被访者属于低危机识别能力者，9.4%只有18人能够识别中等危机%属于危机识别能力较高的人。 企业管理者往往表现在以下几个方面： 媒体战略在危机中不当。调查发现，媒体不利于企业的无线%企业听之任之；36.3%企业在反应前应公众反应；33.2%的企业要投诉该报道的记者。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。 处理产品和服务事件的措施不力。当出现产品危机时，9.2%有的企业认为产品和服务难免会出现问题，所以当产品和服务出现危机时，不采取任何措施；25.5%企业采取观望态度：产品和服务危机发生时，不采取措施，根据媒体和公众的反应制定应对方案；39.3%企业将按照企业现行的处理机制进行处理；只有25.5%企业将立即根据具体情况制定处理方案并采取行动。 应对中高层 管理人员意外离职的措施不力。仅有17.2%平时企业更注重培养高层 管理人员的接班人一旦重要 如果管理人员意外离职，接班人可以直接任职，不会对企业的正常运行产生太大影响；18.2%企业是企业的重要高层 管理人员意外离职不在乎态度，高层出现 管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%采用先企业内部竞争，再由管理会决定；14..4%采用管理会直接决定的方式。 危机管理：痛苦中的得失 危机包括两个层次:危险和机会。这是公关界公认的 危机管理理论。 今年6月中旬，由于北京一家媒体的报道，安美尔纸业卷入了一场欺诈危机。据报道，安美尔集团负债2亿元，销售的大部分纸制品都来自小型车间。这份报告导致安美尔产品销量几乎停滞，安美尔针对此次 危机事件展开 公关活动不但没有挽回局面，反而引起了更多的质疑。 自曝漏洞，信息模糊。事件发生一周后，安美尔集团向媒体和公众发表了严肃声明，以显示其自身 产品质量没有问题，但在集团总裁给员工的公开信中提到，从整个国民经济或造纸业到安美尔的现状来看，形势并不乐观，我们的产品质量也引领了几年前生活用纸的趋势，直到今天 产品质量波动，客户投诉频率增加，我们的 声誉正受到我们自己的严重伤害。 公关业内人士认为，安美尔集团的公开信是危机公关行动中的一大败笔，向员工和公众传达的信息是：安美尔集团及其 产品质量确实存在一些问题。本来公众的疑惑还没有解决，现在安美尔又透露了漏洞，无疑加深了 消费者不信任安美尔产品。 此外，欺诈信息的提供者是安美尔最近被解雇的副总裁，但安美尔没有解释副总裁被解雇的原因。危机公关关键信息的不透明度是安美尔危机公关失败的重要原因。 反应迟缓，准备不足。6月底，安美尔集团在事件发生半个月后在北京召开新闻发布会，负责公关事务 公关公司负责人于爽表示，凭借自己在新闻发布会前的经验，她认为安美尔在新闻发布会上准备的证据不够，并建议他们收集更多的证据。在新闻发布会上，记者和安美尔集团就假新闻展开了问答和辩论。安美尔的管理层无法在新闻发布会上说服记者。一位记者甚至说：不管真相如何，因为我们没有看到任何令人信服的数据，你今天的新闻发布会失败了。。在这种尴尬的气氛中，安美尔集团高级副总裁王雪松不得不无奈地宣布新闻发布会结束，整个新闻发布会不愉快地结束了。 肯德基的危机来自于社会环境的影响。今年年初，禽流感成为继非典之后中国另一场主要提供鸡肉产品的重大社会危机 肯德基自然首当其冲，受到不良影响。 肯德基广东区营销经理崔焕明在广州维多利广场一楼召集各大媒体 肯德基店举办危机公关，介绍其安全的鸡肉供应体系半小时以上，并庄严承诺全社会： 肯德基有完善的制度和措施，有信心，有把握 消费者关好安全 消费者说:我觉得没必要太恐慌。现在听了介绍，看了幻灯片，明白鸡肉产品是系统检查的，需要2分30秒到14分30秒和170秒℃以上高温烹饪，感觉可以放心吃炸鸡。通过积极的媒体对话和向社会传达一件看似不利的事情，很可能会消除很多 消费者的疑虑，化危机为 商机。据悉，禽流感新闻发布会由此举行 肯德基统一部署在上海的中国总部，同时在中国各地区统一发布。应该说，在这个时候举行这次新闻发布会的时机掌握得很好。
