欢迎光临上海谋途文化传媒有限公司官网!
全国
微信客服:yqsc8886

切换城市

全部城市

热门关键词:上海公关公司
联系我们

上海网络公关公司

地址:上海市崇明区北沿公路2111号3幢

Q Q:专业舆情公关公司

电话:yqsc8886

邮箱:0000@qq.com

当前位置: 首页 > 舆情管理

中视金鑫国际公关南京

时间:2023-04-07 00:33:13 作者:小编 点击:

  中视金鑫国际公关南京

  岣摺O酃芾聿棵诺闹饕霸鹗牵谱拧安呗浴形导ā保锤唇小凹觳椤涫怠偌觳椤俾涫怠薄;谎灾紫纫选安呗浴弊肮芾砉娣都捌涔ぷ餍形保健鞍巡呗苑胖糜诠芾碇小保刑跫幕挂鞍压芾矸胖糜贗T之中”。然后观察业绩,检查下属的工作行为是否合规,合乎管理规范;进而检查管理规范是否合乎策略要求,以及策略是否合乎争夺市场的要求,等等,如此循环往复,周而复始。市场管理部门下设两个职能,一是渠道管理,二是市场管理。前者围绕着深化“企业—分销商及其零售商”的一体化关系,提供专业性的指导和帮助;后者围绕着深化“企业—消费者”的关系,对市场施加影响。第二节通用深度分销方式的实践诚如人们所料,通用成立之初,在杜兰特领导下,危机四伏,风雨飘摇,无法与福特匹敌。然而在斯隆的领导下,仅仅三年时间,发生了转机,一举改变了竞争格局。开始了福特衰退、通用兴盛的一段历史。1921年21万辆,市场份额5%;1926年120万辆,市场份额40%;1940年180万辆,市场份额50%。时年,在美国汽车排名中,通用第一、克莱斯勒第二、福特第三。1.斯隆对市场需求的理解斯隆入主通用公司之后,美国汽车市场正处在转折时期,过去人们需要的是,拥有一辆汽车的体验,或拥有私家车的体验;可谓“一旦拥有,别无所求”,哪怕走到半道抛锚、用马拉回家也在所不惜。现在需要的是,拥有一辆汽车带来的一种生活体验;汽车只是改善物质生活和精神生活的一种手段,人们需要的是改善生活,而不是增加累赘。按照斯隆本人的说法,“我注意到汽车业在竞争日趋白热化的压力下出现的演变,也观察到汽车的价值受到下列几项因素影响:外观或风格、性能特质、价格与知名度。那时我认为,市场上的汽车产品在这4个因素上的差异较早年要小,因为技术人人可得,因此从销售的观点来看,汽车技术未来并不至于造成产品效能的差异”。很快,他意识到自己的判断失误,汽车在市场端的销售,已经呈现出个性化的倾向或偏好,尤其是外观造型或风格。由此,斯隆确立了针对市场的基本理念,即“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多,使汽车不仅仅是交通工具”。他希望通用汽车公司与消费者确立长期的联系,努力使消费者成为通用的忠实顾客。借用他的话说,“一对刚刚步入生活的年轻夫妇,先买一辆雪佛兰,几年后折价卖旧换回一辆庞蒂克车,然后根据经济和社会情况的允许或需要,不断换成更高档次的汽车,终点是气派非凡的凯迪拉克,它是胜利的象征,是成功的勋章,让人瞻仰与崇拜”。2.斯隆在产品上的努力斯隆明白市场已经转变,他可以利用市场转折的机会,发挥通用公司长期积淀下来的技术资源和优势条件,引导消费者个性化需求及其偏好,并借助于这种被引导的市场力量,去动摇福特的市场主导地位,促使其大量生产方式的缺陷暴露出来。斯隆确立的经营哲学似乎可以这样表述,把企业建立在产业民主及其管理理性规则的基础上。充分发挥个体的长处,包括首创精神和主动性;并依靠理性组织与管理制度约束和限制个体的弱点或缺陷,形成有效的组织合力,尤其在价值创造领域,依靠市场的引导,进行系统的创新,通过不断提高产品的性能,来提高产品的性价比。依靠不断强化的整体一致性,来减少内耗、提高协同效能,以及提高政策和策略的针对性与实效,确立总成本领先的优势。斯隆是职业经理人不是资本家,通用是一家股权高度分散的公司。旗下聚集了一群尾大不掉的诸侯,或一群被福特逼入困境的工厂主。斯隆不能像福特那样,依靠资本专权及其管理专制谋取优势,建立企业及其工厂的秩序和效率。经销商关系只是一个出路,最终起决定作用的还是能力,斯隆必须在超越竞争对手的成败关键上下功夫。比如,重新梳理产品线,消除通用旗下各个品牌之间的内耗。在低价位市场上,提高产品的性能及其性价比,以抵抗福特T型汽车的销售势头。同时,用不同的价格档次及其现有的品牌,把市场区隔开来,确立更多的需求概念,打破单一化和标准化的市场格局,引导需求向个性化和多样化转移。与此相联系,强化设计活动领域的功能,丰富各系列品牌的需求内涵,使多样化或个性化需求与新技术的应用两者形成良性互动。尤其是把技术性能、艺术表现和市场需求三者结合起来,不断打造概念车,持续推出年度车款,刷新产品系列,逐渐把T型汽车边缘化,颠覆福特公司与市场消费者之间的联系。另外,在生产活动领域,在标准化的基础上提高零部件的通用化程度,建立可变流水生产线,提高变品种、变款色、变型号的效能,在更高的层次上维持标准化生产与多样化需求之间的平衡。由此促成了通用和福特此消彼长的态势,直至1946年福特二世上台以后,才得以扭转败局。然而,两者力量对比关系已经逆转,通用的崛起成为定局。福特二世是明智的,他能够彻底放弃他爷爷的哲学,虚心学习通用公司的经验。通用公司斯隆的前任CEO杜兰特的做法是,借助于资本运作的杠杆,通过兼并重组,掠夺汽车业的技术资源及其精英人才。按照斯隆的评价“多亏了杜兰特,给通用汽车打下了厚实的底子”。从而使企业能够在更深的层次上以及在更大的范围内,审时度势、权衡利弊,从“企业发展”、“超越对手”和“满足需求”三者关系中把握成败的关键。按照成败关键构建系统的模式,展开市场的争夺。斯隆的做法是,整理产品系列,确定6个不重叠的价格范围,包括450~600美元,600~900美元,900~1200美元,1200~1700美元,1700~2500美元,2500~3500美元,把市场区隔开来,可谓与福特针锋相对,反其道而行之。他背后的整体战略意图是,在低价位上通过提高汽车的性能,来提高产品的性价比,与福特T型汽车抗衡。在中高价位上积极发展“精英路线”,不断攻击福特单一“大众路线”的薄弱环节,促进市场消费概念的改变,最终动摇福特主导市场的地位。同时,采取事业部制的组织结构,发挥各个品牌经营者争夺市场的能力及其主动性和创造性;并通过产品系列的规范化,减少内耗及其产品自相残杀,使过去品牌多、产品系列杂的劣势转变为优势。斯隆关注汽车多彩多样、线条优雅、座椅舒适,以及技术应用,如取暖器、自动离合器、Duco漆。1924年,通用与杜邦合作,开发出烤漆(Duco),使各种颜色的喷涂与干燥从几周缩短到几小时。通过不断提高产品的质量和性能,来提高产品的性价比。3.斯隆在经销商关系上的努力斯隆针对福特的偏好,把工作的重心移向商务活动领域。福特偏爱生产活动领域,喜欢泡在生产车间,东转转西看看;斯隆则在列车上安置办公室,巡视到哪里就办公到哪里。花很多时间和精力,深度拜访各地经销商,观察各地消费者的需求反应。尽管他不知道战胜对手的办法是什么,但他知道战胜对手的办法一定在商务活动领域之中。斯隆经常在专列上办公,实地了解经销商需要,这在当年绝无仅有。斯隆把经销商当作战略伙伴,不把他们看成利润争夺者,确认共生共荣的关系,尽量使其有利可图。借用斯隆当时的话说“经销商是完成交易过程中重要的一环”,“经销商有资本风险,制造商也是如此,两者要比以前更为同心协力才是”。经过斯隆的努力,仅仅几年时间,经销商数目迅速从6700个上升到10600个。为了确保经销商的利益,斯隆采取一系列有效的举措。诸如:①提高经销商的折扣,拉拢经销商,弱化福特与经销商的联系。②把雪佛兰汽车经销商的回扣比率,从21%提高到24%。当时福特汽车的回扣只有17%。③设立汽车控股公司,资助经销商进货。④建立通用汽车经销商理事会和通用经销商关系委员会,认真接受和处理经销商的投诉。⑤建立产销平衡系统以及产销协调政策小组,统计分析、预测、跟踪和调整每一款车的产量与批次,使“生产期量


推荐资讯
推荐产品