玩转错层思维，怎么去做品牌布局
业若是能识变从宜应变有方，就能先人一步把握转型契机，迎难而上成就新的辉煌。 一、组织转型与ESS 当下环境从一个线性、确定性的时代迈向一个网状、不确定性的数字化时代，毋庸置疑，变革成了常态。在此背景下，组织定位从管控到赋能，员工与组织关系从被动、服从到共享、共生和共创转型。那么，当下组织转型的特点可从三点来看。 1.生态价值系统助力组织指数级增长 在数字化时代下，组织呈现生态系统化发展的趋势，构建类似生态系统的环境，员工在数量和行为方式上也呈现出生态系统成员的特征，即在某些阶段能够呈现指数级的快速增长并可能深深嵌入组织所构建的环境中。构建价值生态系统或与强大的价值生态系统结成战略联盟，成为数字信息人工智能时代组织实现持续发展的首选战略。 2.愿景和数据驱动组织长效发展 企业所处环境瞬息变化，组织的内在驱动机制由权力驱动、威权指令式驱动转为愿景与大数据驱动。组织要激发人才价值，创造活力，驱动员工创造价值，不再依靠简单的指令、严格的制度约束和标准化行为规范来驱动员工，而是通过文化价值观管理，依靠人才对组织使命与愿景的认同，使千军万马朝着一个共同的目标而奋斗。 3.组织跨界引领组织变革新时尚 超越行业界限、打破组织边界。组织无边界、跨界将成为组织的新常态，组织从过去的串联关系走向串联与并联交织在一起的网状结构组织；从过去封闭的产业价值链过渡到现在的产业生态圈，跨界成为组织变革的新时尚。 综合上述组织作为一个不断适应环境变化的有机生命体，与外部环境不断进行能量交互与置换，不断变革和创新，并将此进化升级成为一种生存常态。这种与时俱进，从静态走向动态发展的模式，这就是动态管理组织哲学（ESS， Environment-Strategy-Structure）。 图1-1? ESS模型 ESS模型：环境、战略和结构三者的关系： ● 环境改变与战略改变：企业战略的改变要跟随环境的改变而调整，积极求变。没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代环境的要求，不断调整战略，自我变革与创新，才能基业常青。 ● 战略改变与结构改变：战略与组织二者相辅相成，战略决定组织，OD负责人根据企业未来战略的调整，洞见组织变革的趋势；组织促进战略的发展，组织的变革承接战略的落地实施和企业发展目标的实现。 动态能力是企业更加迅速、敏捷、柔性地适应变化的一种组织能力，企业如果在盈利的巅峰时期不考虑下一代产品的研发与创新，将迅速被竞争者取代。这些变化无时无刻不在提醒处于盈利期的企业需要居安思危，通过积极的组织学习，提升组织动态能力，才能实现组织新战略，成就新辉煌。 二、组织转型成功必备要素 当下，社会发展已从互联网时代进入智能时代；未来，万物互联，人机共生。作为企业，需要在新时代找到符合自身经营管理发展的组织形态。那么人工智能时代，企业的组织转型具体关键点有哪些？ 1.交响团式最高管理层：重组团队网络 为应对当今不断变化的商业环境和跨领域的挑战，公司高层领导必须共同行事。我们将这种协作式的、基于团队的高级管理人员模式称为交响团式最高管理层。交响团式最高管理层整合了多种元素：战略好比乐谱；首席执行官好比乐队指挥；不同的业务职能好比不同类型的器乐音乐家；不同职能的领导好比乐队首席。一群不同领域的专业人员和谐地合奏交响乐而不是一支单独听起来很动听、合奏起来却无美感的不和谐之音。 2.员工创客化：实现事业共同体 员工创客化以合伙人制运作，通过现代企业三权设计，充分调动员工积极性，将员工的个人发展与平台事业发展结合起来，使员工以主人翁的姿态对待企业发展，真正实现利益共同体、事业共同体、命运共同体。平台上的员工都是有创业思维的员工，追求成就感，利用公司平台自我创业，完成公司目标的同时，顺便达成自我目标，实现自我价值，从而形成个人目标与公司目标的统一。 3.与人工智能共舞 人力资源部门首先需要先于其他员工转变理念，并协助员工适应全新思维模式的管理。其次，组建人力资源数字化团队，积极构建云企业资源计划平台、应用程序、数据分析和一系列人工智能、个案管理等良好的数字化基础结构。最后，重新考虑人力资源组织模式，重点关注员工体验和全新的学习方法，让创新成为人力资源部门的核心战略。 4.组织新动态：快速感知市场 在高度动态化的环境中，让曾经享有竞争优势的大企业不再高枕无忧，通过积极的组织学习，提升动态能力，从而立于不败之地。在新的动态组织模式中，可采用项目小组式组织，矩阵式组织、自主式组织以及变形虫组织。一个公司内部，不同的层级、不同的部门以及不同的管理者可以尝试不同的方式，保持灵活，是探索变革最佳的选择。 三、互联网头部企业在OD领域的实践 在组织发展驱动业务的竞相角逐中，互联网头部企业更是最显眼的群体。百度、阿里巴巴、腾讯、京东和华为等代表没有一款产品不需要品牌运营，品牌运营离不开各种实用性的理论基础。而理论工具的意义就在于让人们能够更简洁更清晰的去看透某件对应的事物并找到优化解决问题的方式。在品牌运营方面，笔者认为错层思维和层境战略这两个理论值得运营人参考一下。个人毫不掩饰对错层思维理论和层境战略的崇拜，并试图寻找将理论转化为品牌运营的公式。理论解读错层思维简单来说，就是要求现有的或者别人的思考看做一个层面，然后错开这个层面，再不断往事物深层逼近。层境战略可以视为错层思维的延伸，其主要思想为主要思想在于：错开层面，竞争点上移，以便最后赢在境界上。理论梳理完毕，那我们接下来就探讨错层思维的实际意义以及怎样运用的干货问题。笔者认为错层思维有两个很实用的实际意义：一是在品牌营销的传播内容上给消费者造成错层，可以让广告传递更深一层的内容；二是在商业模式和产品布局上更上一层，赢在境界上。理论意义现在很多创业公司都是产品随着运营走，运营随着产品走，走一步看一步做一步的状态。对于这样的现状，我只能说你的产品能活到现在也是不容易。成功的产品必然是赢在布局，胜在手段的。在这一点上麦当劳布局策略是所有创业者都需要学习的对象：表面上看麦当劳是卖薯条和汉堡的，然后我们深层错位一下可以看到，其实麦当劳是来贩卖美国欢乐文化的娱乐业，麦当劳的老总常常对员工说切记，我们不是快餐业，我们是娱乐业！如果我们再深层错位一下呢，你会发现麦当劳是中国最会做生意的地产商！它靠房租溢价赢利（关于这一点不做延伸，有兴趣的读者可以自行了解一下），错开层面，竞争点上移，最终赢在境界上。如果这个还不够明显的话，我们可以来分析一下现在大火的网易云音乐。正常来说，他的布局思维应该是这样的：但事实上仅仅是这样吗，我们不妨换个角度考虑一下，网易真正的想做的是什么？网易真正想要的不止是一款能够盈利的产品，而是一个能够持续吸引和影响用户的互联网网易帝国！网易通过游戏、邮箱、门户网站等手段已经抓住了80后、90后的市场，但是网易如果想要一直辉煌下去，就必须抓住00后乃至10后的市场。这样想的话，网易云音乐的产生就不仅仅是作为一款盈利产品出现的，他是网易这个庞然大物吸引未来用户的重要着力点之一。我想网易云诞生的流程应该是这样的：有数据为证：根据百度指数的人群画像显示，截止2017年5月11日，几款主要的音乐产品的年龄结构层次显示，网易云音乐在19岁一下以及20~29岁这两个年龄阶段是占比最高的，也是最为依赖这两个年龄层次的。相比于做一款能够盈利的音乐产品，为母公司承载着未来的网易帝国蓝图梦的网易云音乐无疑承载着更多需求和特色。这款产品在布局上决定了它的需求，特别是在功能和产品性格塑造方面，网易云音乐要做的不仅仅是一款优秀的音乐产品，还要能够符合和引导年轻人的喜好。小众、评论气氛、歌单、超级推荐。这也正是这个群体的特点：越来越个性话，越来越追求智能化。更深一层的布局是将音乐产品的竞争转移到了最年轻市场的竞争，赢在布局决策上。同样我们可以对比一下与网易云一样主打小众市场的音乐产品：咕噜吧啦音乐网、幻音、源音塘。泛娱乐行业的发展涌现了许多类似的产品，当前活下来并且活的挺好的就是这三家。咕噜吧啦主打古风音乐市场、幻音主打狭义二次元市场、源音塘主打广义二次元市场（含古风和中国风）。表面上看起来，三方是市场之争、用户之争，但如果用错层思维理论考虑，其实是商业资源和渠道之争。事实上三方都是主打细分市场，市场很大但圈子不大，常规的规模是吸引进来音乐人，以音乐人带动粉丝，等平台壮大后开始商业化。如果是从错层思维理论思考的话，错开层面：什么样的内容能够产生这个圈子的音乐、这个圈子的音乐人需要的是什么？答案是，小说、动漫、游戏是这个圈子音乐的主要素材来源，音乐人需要的是更多的展示和能够盈利的渠道。这两个环节是三个产品在音乐人和普通用户之争外更应该去把握的东西。这也就为什么说三个平台最后都是资源和渠道之争。还是那句话，赢在策略，胜在手段。理论运用理论和实际意义都已经理清，那我们接下来我们研究一下错层思维的基本公式。其实错层思维的实质是将表面的基本模式看成一个层面，再错开这个层面，探讨更深一层或者几层的关系，这个关系可能是更加深入的模式、也有可能是更上游和下游的关系。这是一个立体的理论模式，但我们可以用平面化的公式展示出来，我们就以之前列举的咕噜吧啦、幻音、源音塘的模式为例进行展示：基本层：音乐人入驻 – 音乐平台 – 粉丝进入 – 平台壮大 – 商业化错层一：抓住音乐人的源头，从音乐人的素材那里就插入进去，或广告，或合作。错层二：音乐是进入泛娱乐化市场的切入点，最核心的本质其实是贩卖虚拟商品和实物周边的平台。每个产品都不一样，具体到行业还需要自行思考设计。没有一个理论是万能的。笔者希望这个理论能对大家有所帮助。事实上以上是笔者关于错层思维的片面解读，大家如何对以上内容有更深入的想法欢迎与在下一起研究。文章作者系 @窦永强 未经许可，禁止转载。
