为飞行准备降落伞 企业做好危机管理
组织的长期目标是创造和获得新的资源。在这里，成功被定义为创造新的产品和服务。该组织希望成为产品和服务的先驱，并鼓励员工不断创新。 当发达世界从工业时代进入信息时代时，第四个组织开始出现。它是一个高度活跃和快速变化的组织，将逐渐成为21世纪组织的典范。在这个组织中，个性和主动性是成功的关键；组织主要致力于开发新产品和服务，为未来做准备；管理的主要任务是培养组织者的能力、创造力和鼓励前沿活动。这种文化认为，适应和创新将带来资源和利润，组织应该关注未来的设计。 Adhocracy的词根是ad hoc，是指一个临时的、特殊的动态组织。灵活的变化也给人类似的感觉，这是临时的，它们被描述为帐篷而不是宫殿，但也意味着它们可以更快地重新组装自己。灵活变革组织的主要目标之一是在不确定性和模糊信息量超过典型信息量时培养组织的适应性、灵活性和创造力。这些灵活的变革组织经常出现在航空宇宙、软件开发、智库咨询和电影等行业。 这些机构的一个重要挑战是提供创新的产品和服务，并迅速适应机会。与市场绩效和层次标准组织不同，在灵活变革组织中没有集中的权力和权威。相反，根据不同时期强调的问题，权力与组织中的每个成员、客户、研发密切相关。 有时，在一个由其他文化主导的大型组织中，灵活的变革机构会存在。例如，奎因和卡梅隆在纽约政府的精神卫生部门做了一项关于进化和改革的研究，包括一个灵活变革的分支机构。 在最初的五年里，该机构是由临时系统组织的。在分析中，发现具有以下特点： 没有组织结构图由于变化频繁快速，无法画出组织结构图； 临时物理空间-主管没有办公室，他会在任何他认为需要的情况下设立临时操作基地； 临时角色-根据客户的变化，员工将被分配和重新分配不同的职责； 创造和创新鼓励员工创造创新的解决方案，为客户服务提供新的方法。 由于这种文化与大型政府机构不一致，与要求效率和责任制的工作环境相矛盾，它将被迫转化为另一种文化。在许多机构中，类似的转变并不少见。 总之，就像OC根据评价工具，灵活变革的文化具有动态、创业、创造性的特点，敢于冒险；有效的领导者具有想象力、创新和风险导向；整个组织的粘合剂是实验和创新的使命；注重新知识、产品和服务的领先优势；随时准备改变和新挑战；组织的长期目标是快速增长和获取新资源；成功意味着生产独特的原创产品和服务。 图6-4? 不同行业的平均水平OC轮廓 四、以感观为主要考量标准：冰山模型 帕米拉路易斯，斯蒂芬古德曼和波特利西亚范德共同提出的企业文化冰山模型认为，企业文化由两部分组成。冰山模型将文化分析层次分为可观察、隐藏和不可观察的层次。 露水部分是企业文化的显性部分，但只是冰山的一小部分，主要是指员工的具体行为。水下是企业文化的深层次，主要包括员工内心的概念、共同价值观、目的和行为标准。冰山对外界的影响很小，最具影响力和威胁的冰山在促进组织发展中发挥着重要作用。OC它已成为组织发展的最强大动力和组织核心竞争的决定性因素，因此冰山下的隐藏文化在提高组织核心竞争力方面发挥着非常关键的作用。 (一)具体行为 具体行为是指员工在工作场所表现出的行为特征，具有显性和意识，一般体现在外观、工作纪律、工作程序、人员、卫生安全、质量和培养等方面。良好的企业文化深入员工的内心，影响员工的日常行为，因此员工的行为表现可以反映企业文化的特点和气质。 (二)概念 概念是指员工对工作的主观和客观理解的系统集合。员工将根据自己的概念进行各种活动，利用概念体系对事物进行认知、决策、实践等活动，不断丰富生活，提高工作和生活实践水平。该概念具有主观、实用、历史、发展等特点。正确、清晰的概念可以使员工正确地完成工作，提高他们的生活水平和工作质量。 (三)行为标准 行为标准是根据员工在工作中的工作和场合需要形成和建立的，是员工在工作中遵循的标准或原则。由于行为准则是基于维护工作秩序的概念，它可以指导、规范和约束所有员工，指导和规范所有员工可以做什么，不能做什么和如何做。 (四)共有价值观 共同价值观是对企业内部员工对事件或行为的好坏、善恶、正确与错误以及是否值得模仿的一致理解。价值观是企业文化的核心。统一的价值观将使企业内部员工在判断自己的行为时有统一的标准，并选择自己的行为。 (5)目的 企业的宗旨是关于企业的 龚磊近半年来，中国 巨能钙、 创维集团、中航油等一系列企业遭遇危机；目前，宝洁、 肯德基、 麦当劳、立顿红茶等大量 外国品牌遭遇了黑三月危机。这些频繁的 危机事件显然表明， 中国企业的危机频繁发生已经提前到来。许多企业在危机中倒下，只有少数企业能够摆脱危机，变得更加强大。 企业家和经理可能有更深刻的经验，他们在薄冰上行走了很长一段时间，害怕走在危机的边缘。这种危机频繁发生的理论绝不是一个繁荣的危机。 危机起因 企业危机可分为两类：一类是企业外部环境变化引起的危机；另一类是企业问题自我爆发或暴露引起的危机。第一类危机基本上属于市场和经营危机。这些危机是有规律的、可预测的和可控的。企业有多种成熟的应对方案可供选择，一般采用积极、开放、市场化的应对方式。第二类危机是由企业自身问题引起的危机，如 产品质量问题、不规范经营问题、人员问题、资金问题、信用问题，甚至违法行为。近年来，它正成为危及企业生存的主要因素。例如，安然财务丑闻直接导致安然崩溃，苏丹红事件极大地影响了许多国际企业，包括 肯德基。 危机预防 任何企业都不敢说自己没有问题，现在没有过去，过去没有未来。别人的危机也可能导致你的危机。如果一个企业没有危机感，那一定只有死路一条。对比登陆中国的 洋品牌和我们国内品牌的危机意识，跨国公司通常比我们健全得多，因为他们来到了综合实力相对较弱、 危机管理相对落后的中国，往往会产生轻视和懈怠的心理。宝洁的危机就是一个典型的例子。他们可能从来没有想过自己的质量会有问题，所以他们敢向中国人吹嘘:连续使用28天，皮肤年轻12年，细纹减少47%。如果前几年中国几年前，中国的 消费者很可能只是被它牵着鼻子走。然而，宝洁并没有想到有一天，它会不止一次地成为中国的被告。对此，一个一向中国市场低头的1，然后一个好的1就是1。如果没有一个企业不得不到意外的1，那么后面的1。 危机管理 危机处理无非是疏通、堵塞、沉默三种对策。无论采取哪种对策，危机处理者都必须首先及时发现危机爆发点，控制爆发点，为危机处理留出空间，为改进工作留出时间，为弥补失败者提供机会。如何找到和控制爆发点？关键在于平时的敏感性、快速性和资源积累。敏感反应。对任何可能引起危机的线索都要敏感。瘫痪是 危机管理的敌人。保持敏感性的关键在于全体员工的危机意识、信息感知网络和所有危机的耗尽。快速行动。一旦发现迹象，立即采取措施，尽可能在基层和萌芽状态消除火灾。避免火灾蔓延，减少损失和处理成本。通常积累资源。通常付一滴水，危机就会有大海。危机处理需要使用各种关系渠道。国际大公司和政府经常委托专门的公关机构，而中国企业基本上依靠企业内部的个人关系来进行应急处理，但每个人都可以不惜一切代价外包给一两个所谓的资源。几乎所有人都从过去学到了教训。然而，悲剧总是在不同的企业中重复。原因是大多数企业不重视、不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训，认为火灾不会燃烧在自己的头上。事实上，其他企业的危机是企业最及时的预警，其他人处理危机的方法是企业最好的参考。企业不能尝试危险，善于外部学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害。没有 危机管理战略的企业可以逃脱一两次危机，但只有制定和实施 危机管理战略的企业才能减少和克服所有危机，使企业更加成熟和强大。
