注：上述医药企业直线组织业务图是一个相对全
蹦持埔┢笠档拇撤浅＜枘眩环矫妫捎诘准酃┗酰久挥凶式的佝偻度朦胧和谐∽鍪谐⊥乒愎ぷ环矫桂捎谇┦四、四组献满椋荒苤型镜シ矫嫠夯傩椋薹ù幽呈∫揭┕灸没厥〖洞砣ā?事实上，许多制药公司或多或少都经历过这种情况。因此，在中国复杂的医药流通市场中，民营医药流通企业仍有很大的发展空间，即区域终端服务和基层医药市场。 因此，中小型制药企业可以根据区域终端服务和基层制药市场布局自己的业务发展模式。在一定程度上发展后，他们可以争夺国有制药流通企业在上游的份额。基于区域终端服务和基层制药市场，我们需要先加强，然后扩大，也就是说，其他人不能取代合作的程度，扩大是依靠自己的强大优势，占据其他业务的市场份额。 在区域终端服务和基层医药市场的基础上，整合资源。 哪些资源可以整合区域终端服务和基层医药市场？ 事实上，在区域终端服务和基层医，在区域终端服务和基层医药市场，资源无非是以下内容： ①产品资源：药品、器械、耗材、卫生用品、保健品等。 ②政府资源:食品药品监督管理局、卫生计生委、物价局发改委等。 ③资金资源：货款资金、融资资金、股份制改造资金。 ④仓储资源：自有仓储资源、合作仓储资源。 ⑤配送资源：自有配送资源、合作配送资源。 ⑥人才资源：专业人才，尤其是拥有终端和产品资源的销售人才。 ⑦管理资源：内部有竞争力的管理体系，留住人才，激励人才。 ⑧医院资源：各级医院。 ⑨药店资源：连锁药店、单体药店。 ⑩诊所资源：专科门诊、综合门诊、中医门诊。 社区服务中心资源：区域内。 患者资源：各种慢性病患者数据。 学术资源:上下游可以作为学术支持的资源。 医生专家资源：本地区高端医疗专家和医生。 其他资源。 转型医药企业必须衡量自己的资源，根据现有资源规划自己的转型战略，既不害怕大型医药企业、悲观失望，也不采取太大的步骤，使转型规划失败。 无论如何，未来医药企业通过增值服务获得上下游的长期合作是任何医药企业转型的关键。然后，我们应该仔细分析我们能做什么，不能做什么，需要通过合作获得什么，最终在该地区建立竞争对手无法超越的竞争趋势。 五、转型要重构内部管理体系 大多数制药企业不重视内部管理体系。许多制药企业一开始都是老板和几个人，基本上可以控制业务。随着业务量达到一定程度，人员难以招聘，无法留住，效率低下，这也是许多制药企业难以发展壮大的实际原因。 中小企业不需要内部管理吗？ 制药企业本身就是一个营销组织，这与制药企业的营销组织完全不同。作者为几家国内民营和国有制药企业设计了内部管理体系，发现不同发展阶段和性质的制药企业内部控制机制完全不同。 然后，我们将分析如何加强医药商业企业在不同阶段的发展阶段和性质。 1.组织 医药企业是营销组织。 中小医药企业一般业务简单，多采用直线营销组织结构如图8所示-3.这种组织结构的优点是权力集中、信息传递快、效率高。老板一般都是采购、业务、财务总监、市场总监、政府关系，一切都取决于老板或几个合作股东(合伙人)。 图8-33医药商业企业直线组织示意图 注：上述制药企业直线组织业务图是一个相对全面的结构。许多制药企业可能只有少数人开始，但他们担任不同的职位，负责不同的业务。一旦发生重大事件，他们将专注于处理重大事件。因此，一些制药企业开始不是以部门的形式出现，而是以人的岗位出现，然后由于业务的增加，进化成组，进化成部门。 不同阶段的医药企业可以根据自己的实际业务和上述形式发展组织。 线性组织效率高，老板基本直接管理，这也是一些医药企业发展初期的真实现象。这种新发展的医药企业的效率直接体现在人对人的管理上，不需要太多的内部管理规定。老板可以直接做出决定，下属可以执行。 当业务发展到一定程度时，老板无能为力，很多事情都离不开自己，否则就会停止运营。这时，老板突然发现人员的专业性很差，基本上什么都懂，什么都不好。这就需要逐步调整制药企业的内部管理结构和组织结构。 如图8所示，调整方法是从直线转变为直线功能系统-这种转变是有条件的。 关键条件是哪个业务有合适的候选人，哪个分权，一般分权顺序为：内务-采购-财务-人力资源-业务线1-业务线2-市场-政府关系等。 上述逻辑不一定完全适用每个医药商业企业，因为人才原因会发生交叉，但基本上按照轻重缓急的顺序。 图8-4直线制升级到直线职能制 如果制药企业想变得更大，他们不应该抓住所有的老板，也不应该过度分权。由于制药企业本身就是一个营销组织，营销组织需要一个强大的领导团队和决策团队。过度分权很容易导致人们缺乏监控，但一些不重要的事件，如内部事务，应该首先分权。 逐步下放是为了让员工养成习惯，不要让员工报告，否则很容易把业务负责人分开，也很容易让老板陷入复杂的事务，影响整体组织和营销的控制。 估计直线功能制可以承接20亿元左右的运营板块，但如果板块大，直线功能制可能会进一步升级到业务部门。 业务部制是国内外大型医药企业普遍采用的模式，可以集中医院业务部等相关业务或相关产品线和产品群OTC业务部、基本药品业务部等。业务部门的横向沟通信息相对缓慢，机构重叠，资源分配难以合理，人员匹配不一致，需要长期关注和调整。 医药企业的组织转型是整体转型的基础。 大型商业企业必须调整现有组织，以匹配计划发展的商业模式。 如今，大型商业企业实际上是大而弱的。因此，如果许多大型商业公司进行估值，它们毫无价值的，也就是说，它们的价值非常低。因为这些大型商业企业除了流通、分销和批发外，基本上没有价值，而流通、分销和批发业务很容易被分解、更换，所以价值很低。 然而，中小型纯销售商业转型具有很强的竞争力，主要是因为它们是医药商业领域的基础，是促进医药管理的基础。由于业务发展是主要任务，组织服务于业务发展，而不是反过来遏制业务发展，因此中小型纯销售商业组织的转型需要建立一个灵活的组织体系。 2.管理制度 一般来说，中小企业的管理的管理制度是徒劳的，许多管理制度并没有真正发挥作用。正确地说，中小型商业企业制度越少，简化越好，简化越适用，但必须实施。 许多中小企业向大型商业企业或制药企业学习，制定了大量的管理体系。因此，很少有人关注这一管理体系。因此，在转型时期，中小企业的管理体系逐步发展，必须有管理体系，因为管理体系是建立成熟运营体系的基础。没有管理体系，就没有内部游戏规则。如果你为所欲为，企业就会陷入混乱。 这里不要谈论哪些管理系统适用于中小企业，因为有许多管理系统，中小企业可以根据自己的实际发展逐步推出，最好每季度推出一次，让员工逐步适应和实施。 大型制药商业企业需要相对完整的管理体系，因为制药商业体系的运行没有管理体系作为保证，业务单位容易出现问题。需要明确的是，管理体系的制定或优化必须由真正了解制药商业企业经营的人或团队来完成，否则不能实施，无用。 3.薪酬绩效 薪酬绩效是任何制药企业都需要高度重视的关键问题。 许多医药企业根本不重视薪酬绩效问题，认为设定了基本工资，
