企业对待样品的态度在很大程度上会影响客户开
知名品牌，且YD公司的管理团队在原工作单位时与之有着很好的合作，这样QX公司自然而然成为YD公司的首选供应商。 QX公司认为YD公司的人员对公司熟悉，我们的产品是行业知名品牌，YD公司刚刚成立，一定会依赖我们，同时我们一定能够服务好。不出所料，YD公司业务发展迅猛，单一型号电机的采购量很大，不到一年就有了200多万的采购订单。但接下来的第二年，销量锐减。销量的变化引起了总经理的关注，叫来了主责的销售经理询问原因。 通过询问得知，客户在一年内发生了很多的改变，但这些信息销售经理有些知道，有些知道的不够全面。 问题1：老产品已经改型，选择其他新产品 客户原来推广的产品根据用户的反馈和市场的需求已经改型，选用了更加可靠的电机产品系列。当时要求我们提供相应的样机用于测试，公司迟迟没有审批同意；而竞争对手趁势而入，全面配合客户的实验进度，成功试样。 问题2：研发新产品缺乏技术交流跟进 客户近期研发的新产品，都还在概念设计阶段，向销售经理提到过让公司的技术人员过来进行技术交流，但公司迟迟没派人过来。 随后，总经理就带着技术、营销部门人员拜访YD公司。YD总经理性格直爽，说：我们公司很重视和贵公司的合作，的确刚起步时你们给予了我们很大的支持，非常感谢。我们注重创新和效率，老产品更新改进和新产品研发，我们要克服人数少的现状，很多事情都依靠供应商来和我们对接，但贵公司对技术交流不重视，很多事情得不到有效的反馈，在这样的状况下，另外一家供应商积极主动地和我们对接，给我们带来了很多有价值的行业信息和产品应用信息，加快了我们的技术工作进度。而和贵公司合作，我们除了能得到一些价格优惠外，没有任何成长 拜访到此为止，同时也意味着QX公司暂时被客户无情地抛弃了。 （二）营销困惑 QX公司以此为案例，开始思考：到底做错了什么？该如何改进？其实在日常管理中，也有很多的管理困惑。 1.如何有效跟踪日常的业务拜访信息 QX公司对销售体系缺乏管理，业务人员向销售经理每周提交电子版的工作计划与总结，但由于缺乏相应的反馈机制，时间长了，也就变成了走形式。这样，重要的客户信息就得不到关注。除了日常订单对接外，对于一些复杂的或者决策性的事宜，有经验的业务人员还能根据客户情况，充分地组织相应资源开展工作。但终究是缺乏相应的管理体系，使得整体管理比较零散，全靠个人，无法支持稳定发展。 对于新开发的客户，如何才能重点关注，摸清客户的需求结构，并进行阶段性的开发，每个开发阶段的工作重点，也是业务人员要提高的地方。 2.怎么有效组织重点客户的技术对接交流 针对工业品客户，重要的是走进用户现场，了解用户对产品使用的意见和建议，这才是应用型技术开发，毕竟做企业不是搞研究。如果做不到，起码要走到配套客户工厂，听取他们的意见，毕竟他们一直在接触用户，最了解客户。但QX公司显然做得不够，客户主动提出的技术交流需求，多么好的机会，但由于缺乏相应的管理，失之交臂。 因此，如何建立起快速的响应体系和交流机制，是企业必须考虑的。 3.不知道怎么有效管理样机，流程不清晰 对于YD公司提出的样机一事的确发生了，但QX公司缺乏样机管理制度，有客户提出了样机要求，全凭销售人员的个人努力来促成。这次的样机需求，需要根据YD公司收集的大量用户使用反馈信息做出针对性改进，这在技术层面需要沟通和确认，但只凭借这位新来的销售经理的努力无法达成。因为没有制度，销售经理找不到谁能负责这个事情，也就不了了之，才出现了另外一个供应商积极进入的结果。 4.产品如何更新换代 人有生老病死，同样一个产品也会有生命周期，随着技术更新和自动化程度提高，对一些工业品产品的要求也越来越高，企业同样要做好产品的生命周期管理。一个产品不能满足行业使用要求，即使企业不主动淘汰，也慢慢会自然萎缩的。很多企业没有主动革新意识，如果没有新产品替代，企业就会失去竞争力。上述的案例，就充分地说明了YD公司对QX公司的产品失去了兴趣，发现了更好的产品，才导致了双方不能合作。二、误区：成也销售、败也销售 产品最终是靠销售人员卖出的，因此，销售人员也成了新品卖入不成功的替罪羊。很多工业品公司逐步借鉴消费品行业已经成熟的新品销售额的考核模式，但工业品的操作模式与消费品差异巨大，只有不断地摸索实践，才能找到符合实际的考核模式。在营销总结中，往往会埋怨销售人员只会卖老产品，不会卖新产品。究竟是什么原因导致新品卖入困难呢？ （一）销售部门原因 从销售人员方面分析，主要存在三大问题： 1.不愿意卖 试想一下，销售人员每个月的业绩考核压力有多大？做过一线的销售人员心里最清楚。30号到了，又是1号，哪里会有结束的概念。因此，销售人员在时间、精力分配上，明显地偏向老产品的销售。一些公司尽管对新产品的销售有策略性地加大了奖励的幅度，但终究是由于销售基数小，无法激发销售人员的战斗力。 2.不会卖 这是很多工业品公司都存在的典型现象。工业品的销售人员其实也有很多不是学机械类等相关专业的，有的根本对机械知识不了解，通过不断地摸索和学习，才逐步知道那么一点点，基本只能应付日常的工作需求。他们的确没有精力学习新产品，因此，在推广的时候就表现出不会卖，需要技术协同拜访，但效果甚微，毕竟不能每次都让技术人员陪访吧？ 更重要的是，销售人员缺乏对客户需求的洞察能力，不能发现客户未能满足的需求。不知道客户的痛点，怎么能知道他想要解决的问题呢？因此，很多工业品公司需要有开拓精神的销售人员，而有些销售人员属于维护型的就不适合。 3.不敢卖 提起新产品，大多数人会想到比原来的更好，但也有人会想到容易出问题，一些国内的工业品，模仿跟风较多，再加上制造过程水平粗糙，性能不稳定，质量不可靠是常见现象，第一批试用的客户都成了小白鼠。因此，很多销售人员不愿意冒这样的风险推荐给客户使用，因为他们不想引起更多的麻烦，担心出事而影响客户合作关系。所以等待产品完全成熟稳定再推广是他们的处事形式，按兵不动，坐观其变。 （二）技术研发部门原因 要造出客户满意的新品，方法只有一种，深入客户、深入客户、还是深入客户，别无他法。而现实中，技术部人员闭门造车、不了解客户应用是很多企业的常态。那问题来了，为什么技术人员不愿意深入一线？归根结底，还是考核出现问题，新产品销售与他们的利益关系不大，所以，他们没有积极性。 针对一些提出样品试用的客户，企业对待样品的态度在很大程度上会影响客户开发进度和结果。样机管理一般存在以下情况： 1.自我主义太重，与客户技术交流不到位 一些标准化的产品在大批量订购之前，客户一般都会要求厂家提交一个样机，除了看外观之外，更重要的是安装测试使用效果。客户根据特殊工况有可能需要厂家对标准化的产品做些局部改善，但厂家有时候会坚持自己的认识，单方面认为自己的产品肯定会适应客户的工况使用，往往到测试后，才发现其实客户是对的。 2.样机管理缺乏，导致效率低 从申请样机、制造样机、发运样机等在厂内的工作环节来看，一般表现为各部门协同性差，不重视样机工作，按照正常订单运作，往往会出现外观处理不好、缺少出厂测试报告等问题。 3.缺乏样机持续跟进 客户接收到样机后，如何测试、何时测试、测试效果怎样，厂家对这些信息的跟进工作不足，被动接受客户的试用效果反馈，这是导致新品卖入困难的重要原因。三、要领：多管齐下，让新品卖入更简单 向客户不断卖入新产品一方面可以不断找到业务的增长点，增加公司业绩和盈利能
