是不能长远发展下去的
药店喜欢卖什么就可以卖什么。 5％的消费者对药店经营日用品持欢迎态度：药店如果什么都卖，我去药店就当逛市场了，但前提是药店的日用品必须便宜，比超市还要便宜。 还有1％的消费者对药店经营日用品不发表任何意见。 根据年龄划分，9％、5％、1％的消费者基本上是30岁以下的年轻人。 调查结果：对药店的主流顾客即中老年消费群体来说，不赞同药店经营日用品。 各地管理部门也极力制止药店经营日用品，尤其是定点医保的药店。 昆明，定点药店卖日用品将被重罚。 沈阳市人社局下发的《关于加强医疗保险定点零售药店管理有关问题的通知》规定，摆放、销售食品、化妆品等将被取消医保定点资格，同时，积分换购也禁送日用品。 成都，定点零售药店禁止摆放和销售日用品，违者将予以处罚，情节严重的将被取消定点资格。 兰州，日用品要隔离，经营场所必须与药品经营场所有效隔离（一米五以上幕墙或完全隔离），企业在申报药品零售企业经营面积时不包括该区域的面积。 可见，无论是消费者还是监管部门，都不赞成药店经营日用品。消费者和监管部门的反应说明药店无边界化、多元化策略不可行。 同时，《全国药品流通行业发展规划纲要（2011～2015）》中，相关部门就提出鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械销售和健康服务等多元化经营。在鼓励经营范围内，并没有日用品。 A药店原来是一家规模较大、经营了十多年的药店，为了吸引更多的顾客、增加利润，开始实施无边界化、多元化策略：经营柴米油盐、袜子、鞋近期A药店关门歇业，老板王先生感叹：看其他地方的药店都在实施多元化经营策略，我也想跟进，谁知道增加了很多非药品产品后，不仅老顾客来的少了，而且人流量也小了，最后只好关门歇业了。 药店要转型，需要在药品经营和健康服务领域深度挖掘，增加多角度、多层次的内容，要始终围绕主业经营。美国和日本的市场和国情与中国的不同，不能照搬照抄，照搬照抄是短视行为，是不能长远发展下去的。分业专业化经营是药店终极态势 在近期的医药零售市场调研中，我发现了一个很多药店都存在的现象：在一个店面内，药品相对集中，其他的产品，诸如，药妆、保健品、医疗器械、成人用品或者日用品杂乱无章地堆积在一起，即使是有货架也没有有效区隔，几乎不做品类管理。 这种现象就是在药店多元化过程中，缺乏真正的规划和对未来迷茫的心态造成的。迷茫就会混乱，混乱就会无序，无序就会弱化竞争力。 现在很多连锁药店和单体药店都在探索未来的发展态势，我们都知道，无边界化、多元化不可取，连锁药店和单体药店必须在国家规定的范围内调整自身发展模式，不能擅自扩大范围。一旦有连锁药店采取分业专业化业经营，无边界化、多元化经营的药店就会处于被动的局面。 在研究国内、国外诸多医药零售终端的过程中，我发现：即使是经营范围很广的美国医药零售店，其经营大领域内产品的专业化程度也很高，比如，我的美国同学跟我说：我们去药店买营养品，药店就会有营养师详细给你介绍各种营养品的功效，针对不同体质，哪些产品能食用、哪些产品不能食用，向你提供好的建议。而且，很多时候营养师反而不建议你购买店里销售的营养品，因为他们觉得不适合你，食用了反而没好处，他们会给你一些饮食调整的建议。不像国内销售保健品的药店那样，无论什么体质都可以服用，无论什么病况都能有功效，无论什么年龄都可以无差别购买。 结合我国的医药行业政策，结合我国消费者的消费习惯，结合医药零售市场的竞争态势，结合医药零售市场的发展趋势，我们从深度研究中发现：规定范围内的分业专业化经营，是未来药店的终极发展态势。 那么，什么是分业专业化经营呢？ 这个词是根据对国内、国外医药零售业态的深度分析后研究出来的，其意义就是：在中国医药零售政策许可的领域内，差别专业化经营各种业态。而且，一定要先进行分业规划，再进行专业化经营，不能倒着来。 分业专业化经营表现在医药零售企业的发展规划上。要在药品、药妆、保健品、医疗器械和健康服务五大范围内选择适合自身发展的业态，并细致规划选择的业态，可以全选、可以多选、可以单选，这需要根据零售企业的发展情况确定。 表现在医药零售企业的店面布局上。合理规划选择的业态，并且在店面上形成明显区隔，而不是杂乱无章的、没有调理和秩序地混放在一起，即使是相近的业态也要布局清晰。 表现在医药零售企业的品类管理上。选择好业态后，还要进行详尽的品类规划，哪些产品适合、哪些不适合，要有明确的规定，而不是像现在很多药店一样，短视行为严重，只要盈利都可以经营。品类规划做好后，还要对品类摆放做规定，什么产品放在什么位置，哪些产品放在高处、哪些产品位置居中、哪些产品放在低处、哪些产品可以排放在一起、哪些产品不能放在一起等。 表现在医药零售企业的人员专业化上。不同的业态要配置不同的专业人士，不能混用，这是分业专业化经营的关键。销售药品的药店配置药师专业人员，销售医疗器械的药店配置懂医疗器械的专业人员，销售保健品的药店配置懂保健品的专业人员，销售药妆的药店配置懂药妆的专业人员，做健康服务的药店配置熟知健康服务的专业人员等。 同时，不同业态的人员管理模式还不能一刀切，要根据不同业态的特性设置不同的管理模式，这样才能激发不同业态的专业人员的积极性，才能做大、做强每个业态。 更需要明确的是在管理上，不同业态的专业人员的薪酬绩效体制要有区别，因为在研究中发现，薪酬绩效体系关系业态专业人员的工作个性，一致的薪酬绩效体系只会失败，不会有好的结果。如果短期内做不到不同业态人员专业化，那就先做好前三点，再逐步实行人员专业化。 分业专业化经营是做深、做透医药零售业态的关键，更是做大、做强医药零售终端的关键。连锁药店或者单体药店要想发展、要想在竞争中取胜，就必须尽快实施分业专业化经营，走得慢的企业肯定会在竞争中失去优势，最终消亡。第2节连锁药店转型供应链 背景：目前国内药房为了推进多元化，纷纷在供应链一端发力，不惜国外跨界采购，大力引进保健品与化妆品等非药品。 我们喜欢模仿屈臣氏，屈臣氏的自有品牌走感性路线，利用吸引人的包装及买赠促销吸引顾客。如果我们也跟屈臣氏一样，不从产品品质入手，那么，从供应链一端就输了，创新也只是昙花一现。目前，药房在积极转型，但势单力薄。药店转型不能单独战斗，国内的医药企业不只是旁观者。 日本超级药店崛起的背后有一批本土药厂的支持。1967年，日本出台了对传统药店相当不利的禁止销售治疗用药品政策。那时，也对药厂推出了诸多限制性制度，如禁止治疗用药品刊登广告、实施药品副作用监督条例，这使相当一批中小制药企业转而生产保健食品与化妆品，为药店转型提供了条件。连锁药店应该如何转型 下面以问答的形式讨论连锁药店应该如何转型。 问：目前药店处在转型期，虽是大势所趋，但势单力薄，您感觉目前医药企业在药店转型过程中扮演什么角色？ 答：医药企业现在自顾不暇。现在医药企业的日子非常难过。 一方面，国内医药企业的研发能力非常弱，导致医药企业集中生产仿制药，同质化竞争激烈。中国现在有4000多家医药企业，超过一半的企业年销售额不超过5000万元，医药购销领域秩序混乱，时常发生恶性竞争。同质化竞争的结果就是拼价格，拼价格的结果就是很多医药企业被淘汰出局。 另一方面，国家新医改政策的未来和现状都让医药企业无所适从，而且每个省的情况又不尽相同，一省一况让医药企业精疲力竭。所以，药店的转型和发展不能依靠医药企业。 药店转型，只
