提升品牌知名度和美誉度的指标显然过大、过泛
窃诿挥写傧С值那榭鱿率迪值南俊＞驮习骞低ǎ庹攵哉饪畈方?.5折促销，也就是每台849元，根据他的进货成本423元/台，按您上次教给我的降价促销公式，袁老板的销量要提升35%，也就是这7天要卖69台，他的盈利水平才能和过去保持一致。根据这个结果，这7天的销售目标就调整为58600元。”“袁老板对促销效果这么有把握？！能达到35%？”“这正是问题的关键所在，”小赵接着话继续往下说：“袁老板确实对活动没有这么好的预期，他认为降价促销能多卖10台就不错了，但是他愿意拿出2000元费用，针对周边小区和市场进出口进行人流拦截和推广，这样一来，我又用费用投入型的促销公式，测算出袁老板要卖76台才能盈亏平衡，也就是您现在看到的这个数即6.7万元。就将76台的销售目标进行了分解：按前几场促销效果的评估，现有市场的人流加上8.5折促销，估计能实现销售51台；我们准备在袁老板那个市场的四个入口处各招聘一名临时促销员，通过‘派发单页’、‘进店有礼’等活动，每人每天必须至少要引导10个消费者进店了解活动进行考核，少拉1个消费者扣5元，按10%的成交率，7天就能新增至少28台的销量，也就能达到79台。当然，为了万无一失，我还联系了周边两个小区的物业，准备在活动期间，在这两个小区做一个促销展示区，按60%的入住率，10%的成交率来核算的话，这两个500人以上的小区，至少在活动期间能提供6台的补充销量。所以在活动计划的最后还有一个小区活动推广文案的补充计划！”小赵语速变得越来越快，自信心有些飘在了半空中。“又是市场推广，又是小区推广，2000元的费用，够吗？”李主任再次追问道。“说够也不够，说不够也够！”这近三个月市场锻炼，也让他开始变得有些油滑起来，“四个临促销员每人每天50元，7天就去了1400元。两个小区物业的进场管理费原来要求每个每天100元，后来谈了个总价7天500元搞定，剩下的100元主要就是印刷500张宣传单页，询了几家价，人家都不愿意接，现在还有点麻烦。小区推广的帐篷和展台就用公司原有的物料，展示所需的产品和2名小区咨询员，老袁会提供，6台销量也会单独考核。店内的促销海报我会用白板笔和白板纸手工完成，进店的小礼品这些东西将就着咱们仓库里的物料来用。”“嗯，不错！”听完小赵的汇报，李主任绷紧的面部表情开始慢慢舒展开来，“那个印刷单页的事情，你去找这个做印刷的人，这是我们一直合作的一个客户，应该能提供这个方便！”李主任边说边从名片夹里抽出一张半新的名片，递到小赵的面前。“OK，保证完成任务！那我先出去了。”这次计划汇报是小赵这么多天来最顺利的一次，按捺不住内心的激动，居然在领导面前飙了个英文单词。经过三个月的市场实习，小赵实际上已经摸出了促销计划的执行规律。从目标导出（降价后的盈亏平衡计算数量76台）到目标分解（店内自然销售51台、市场拦截28台、小区拦截至少6台的销售目标）再到资源匹配（四个临促员费用1400元、小区拦截的场地费用500元、DM即快讯商品广告单费用100元等）到最后的计划考核（少拉1个消费者扣5元、6台销量单独考核），均具有明显的数字化导向，而这些数字和目标之间有着清晰的逻辑关系。只要执行到位，达成结果是水到渠成的。我们将这种计划导出的方式称为“数字因果法”。数字因果法遵循三个基本原则：（1）目标来源有清晰的计算依据，目标拆解有合乎逻辑的过程。（2）计划过程遵循目标设定—目标分解—资源匹配—计划考核四步法，以确保逻辑的承接关系。（3）关键指标的量化以统计数据为主，经验数据为辅进行修正。可以将上述促销计划简化为图表关系（如图1-1所示）。 图1-1促销计划简化图第三节那些年，营销计划里常犯的错新的营销思想和营销理论不断出现，营销计划也得到了前所未有的重视，但由于多数人做营销计划时，缺乏基本的方法和套路，导致目标的主观性、过程的随意性、结果的不可控性等现象时有发生，而这又让大家看到了另一种假象：有没有计划好像没有那么重要，结果好，才是真的好！营销，尤其是销售，最痛苦的事情是一切终究会被打回原形！营销的结果具有导向性，需要把结果变成看得见、摸得着的数据，计划是实现这一功能的重要工具，量化指标则是这一工具上的标准刻度，营销计划的目的就是要将这一刻度进行精确展示。抛开数据谈营销，抛开数据谈计划，其实都是“空对空”的嘴上功夫而已。本书探讨的重点就是如何用数据来贴合营销计划，并用营销数据来管理营销计划，让营销计划的目标合理、过程可控、结果可查。那么，现在谈的数字化营销计划，和以前做的营销计划有什么不同呢？如果从本质上来总结，指标量化优先、数据来源明确、过程逻辑清晰、结果明确可查是最大的区别。（1）所有目标能量化的必须量化，不能量化的指标尽量剔除。平常制订各类计划时，有人为了让计划文案显得更充实、更具经济性，人为地在计划中罗列过多的定性指标，而这样的指标既不能被评估，又不能被执行，自然而然地导致目标无法被衡量。例如在促销计划中，有人经常会提到促销的目的之一是提升品牌在区域内的知名度和美誉度。实际上，对于一份促销计划，尤其是一份区域性的促销计划，提升品牌知名度和美誉度的指标显然过大、过泛，也很难执行和测量，促销计划还是应该回到以促进销售为主的目的上来，这样的计划目标会更加聚焦，执行也会更加有效。而提升品牌知名度和美誉度的任务，尤其是测量知名度和美誉度的任务，通常会由专项的市场活动和专业的调研活动来支持。（2）所有计划的定量目标来源，只有两个出口。这两个出口，也就是我们前面讲到的：一是标准公式，而且这些公式早已被广泛应用；二是经验数据，这些数据不违背认知常识。这里需要强调的是，以计算公式为第一选择，以经验数据为第二选择。虽然从前的很多计划，也有不少是数字化的目标，但这些数字化目标基本来源于所谓的“经验数据”，这些经验数据不是来自对历史数据的累计和再分解，而是一厢情愿的“行政目标”，导致计划时拍脑袋、执行时拍胸脯、总结时拍屁股的“三拍”型业务人员的大量存在。我们所说的“经验数据”，是以不违背认知常识为前提的，它至少满足以下两个条件：说的人，3句话能说清楚；听的人，30秒钟能想明白。若不能如此，所谓的经验数据多半是伪经验数据。（3）目标分解的依据是一个逻辑推进的过程，既遵循科学量化分解的标准，也遵循经验数据修正的原则，但合乎逻辑必须是第一位的。比如将销售数据进行区域分解，应按照各区域上期销售的比例，作为分解的数据基础，在这个计算结果之下，再根据新增的网点基础、实际的客情关系等因素进行相应赋权（赋权是将定性指标转化为定量指标的常用方法），再根据这个权重来调整区域的销售比重。有人会质疑：这样的方法和拍脑袋，分任务有什么区别；你想给谁的指标高点，人为地把权重提高不就行了吗。我想表达的是：我们是以各区域上期销售的比例作为分解的数据基础，如果大幅偏离这个比例，这些符合经验的数据不应该违背认知常识的要求吗？（4）过程的监控指标必须量化，目标的评估方法必须在计划中体现，最大限度地剔除人对结果的影响。参与过计划执行的人知道，每个执行者会对自己的任务内容比较了解，而对计划动作背后的意义不太清楚。因此，为了保证执行者充分落实计划，将动作分解为量化指标就非常必要。如前面促销计划里提到的临促员，实际上每个临促员每天只要完成1名购买者就够了，为了在基数和概率之间取得平衡，所以稳妥的做法是，要求临促承担更多的入店人数指标，这就为监控指标的量化打下了基础；另一方面，目标的评估方法必须在计划中体现，主要
