最终的结果是所有的企业都不赚钱
走向社区商业时代 互联网不再仅仅是一种交流手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。 纵观历史，任何能改变人们生活方式的事情都会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动和商业活动，以及相关的组织和管理。 我正在参观休斯顿NASA（美国航空航天局)听说有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，世界上有20万名科技工作者是NASA工作。 NASA这是怎么做到的？ 按照传统的科层结构，要组织20多万的20多万人，按5%~8%管理人员至少需要1万名管理人员。这是一笔多少开支，可能管理不好。 我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。 今天，越来越多的N类似ASA这样的机构，开始依靠互联网，吸引高度专业的人到一个互动的平台上工作。 这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。 因此，我相信互联网不再是一种沟通工具，它改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织和管理方式。在这种情况下，我们应该认真思考互联网在营销领域会给我们带来什么变化。 深度分销走到尽头 波特有很多想法，主要体现在两本书中:一本叫竞争战略，一本叫竞争优势。说到一体化战略，前向一体化，后向一体化。前向一体化就是下游，后向一体化就是上游。因为波特是哈佛大学的著名教授，没有人问为什么要前后一体化。 德鲁克认为，企业必须集中在两个领域：技术或市场。可以推断，前进一体化的目的是为了寻求市场扎根，后进一体化的目的是为了寻求技术扎根。 像华为这样的公司是后一体化的典型代表，全力以赴，不惜一切代价不断抢占关键资源，尤其是人力资源。就是不把钱放在银行，而是获取有影响力和主导地位的关键资源。日本三井财团通过旗舰公司三井财产抢占资源，抓住所有能够整合到价值链的关键资源，形成企业影响力，最终成为产业价值链的组织者。 此外，大多数制造企业几乎都是前向一体化的。首先采用大量的销售模式，然后转向深度分销模式。也就是说，不断整合渠道和渠道终端商店的实力，展开市场竞争。 今天，深度分销实际上已经结束了。 一体化企业必须继续前进，从供应链到需求链，进入消费者的生活方式，寻求市场的最终扎根。 深度分销不是最终的商业活动，其有效性在于资本利润率，这是制造商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋于零甚至负，深度分销就会结束，必须转向社区商业模式。 换句话说，如果制造商通过不断提高生产和销售，他们可以获得规模经济的好处，制造商可以实现对立统一，携手竞争对手，用一条价值链击败另一条价值链。在中国台湾，深度分销被称为战略联盟或制造商合谋。当所有企业都降低重心，唱网络为王，赢得终端的歌曲，走上深度分销模式时，渠道网络的优势就会丧失。下一步是降价促销，在释放生产能力、消化库存的过程中，成为现金流依赖企业。所有的企业都深深陷入了竞争的漩涡中，很难自拔。 生产企业面临的挑战 第一个挑战是生产和销售之间的矛盾加剧了制造商之间的矛盾。矛盾的主要方面是生产模式是否可以改变，不能像丰田那样从库存生产模式转向订单生产模式。换句话说，生产制造系统并不能有效地控制库存和库存偏差。相反，在现金流压力下，产能和产量的不断扩大迫使销售系统加强降价促销，销售过量生产的产品，甚至将工业库存转移到商业库存。 在这种备货生产方式下，科特勒的按需生产只是一句空话。企业和销售系统永远不能从消费者的角度思考，永远不能成为消费者的代言人。相反，它只能是生产系统的强大推销员，而不是渠道和终端零售商店的买家，更不用说消费者的买家了。 第二个挑战是供需关系的逆转，企业迫使供应链。降价促销的结果必须是供需关系的逆转。生产的原则是效率，消费的原则是效率。生产企业不能改变生产模式，然后不能依靠性能来提高产品的成本性能，因此最终的结果必须是产品效用下降、供需关系逆转、消费者主导市场和主权意识增强。这是一件你不需要大脑和脚后跟就能想到的事情。 因此，它引发了连锁反应。供需关系之间的企业利用虚拟崛起，依靠一手支持两家公司的有利地位，威胁天子，让世界走向世界。从消费者的角度来看，它迫使制造商甚至整个供应链挤压制造商的利润空间。换句话说，依靠商业谈判的地位迅速扩大，几乎在一夜之间迫使制造企业陷入困境。 从全局的角度来看，生产企业被迫降低成本和价格。 这种模式突然出现，生产企业被迫以泡沫填充、塑料钢、铝铜等简单方式降低成本，以避免强迫或灾难性后果。实际结果是劣质产品驱逐良好产品，类似于劣质货币驱逐良好货币。 即便如此，制造商也很难通过降价促销获得利润。他们只想获得现金流。我相信，只要现金流能超过成本，企业就能生存。因此，所有企业都在努力扩大产能和销量。即使市场饱和，他们仍然需要扩大产能和产量。 所有的企业都梦想着，其他企业可以在现金流量下降，市场份额属于我。所有的企业都这么认为，最终的结果是，只要现金流量，所有的企业都不赚钱。 这种情况不是现在发生的，而是十多年前发生的。就像上海的牛奶大战一样，超市里的牛奶比矿泉水便宜。上海人太聪明了，不敢买。上海人不知道牛奶怎么比水便宜。牛奶不是挤出来的吗？对企业来说很简单。一袋牛奶五元钱卖不出去。一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以一定要卖，哪怕只卖一元五毛钱。可以说企业之间的降价促销没有底线，也没有成本约束。 有了现金流，生产企业可以通过进入股市、房市等其他方式赚钱，导致两市虚高。 商业企业面临的麻烦 如果生产企业有麻烦，事情就到此为止。其实商业企业也有麻烦，麻烦也不小。 第一个问题是，企业无法得到生产企业技术实力的支持，无法不断提高产品的成本性能。在效用递减规律的驱动下，消费者或用户最终需要的不是劣质商品或便宜商品；他们需要的是价廉物美的商品和性价比最好的产品。 这意味着传统意义上的降价促销是不可持续的，企业迫使制造商，或制造商围绕价格游戏已经过时，看看沃尔玛和宝洁的合作，需要建立新的制造商关系，共同提高产品更新能力，提高产品创新能力和成本性能。这是一个长期的计划，没有别的办法。在这个产业价值链中，制造商之间总是一种竞争关系。 商家面临的第二个问题是，没有基于供应链的制造商之间的合作关系，企业就很难建立自己的品牌。不能让消费者相信商家提供的商品符合需求，更不用说让消费者相信商家可以继续满足生活的需求了。 消费者主导市场的本质是什么？ 第一点是要求供应商提供信用，以实现产品货币的转换。一般来说，在上述销售图式中，货币信用由国家提供，产品信用必须由供应商提供。 第二，供应商需要跟进消费者对生活的追求，从而在生活方式、生活质量、生活理念甚至生活态度上不断获得良好的体验和幸福感。这两点对于产业价值链下游的企业来说是不可满足的，即使在互联网或移动互联网的帮助下
