我们可以得到我们需要评估的客户业务占线下网
副会合纸祯⒖獯妗⒂κ铡⒂丁Ｆ渲邢喽灾匾木褪窍纸鹬Ц赌芰陀κ毡湎帜芰?\r (一)评估现金支付能力 现金支付能力＝((期间单次最高现金购买额)＋期间单次最低现金购买额)／2 (二)应收变现能力评估 在财务应收实现评估中，常用的方法有两种，一种是期间平均法，另一种是倒推法。原理简单易懂，可作为业务人员评估经销商应收实现能力的参考方法。 1．期间平均法 应收变现天数＝(期末应收账款余额／期间销售额)×期间天数 以经销商1～以6月份的销售和应收账款为例，单位(元)。如表6所示-11所示。 表6-11某经销商1～6月销售和应收账款 1～6月份应收变现天数： ＝(期末应收账款余额／期间销售额)×期间天数 ＝［（25000＋30000＋85000＋120000＋310000＋600000）／（620000＋476000＋558000＋600000＋434000＋630000）］×181天 ≈64天 4～6月份应收变现天数： ＝［（120000＋310000＋600000）／（600000＋434000＋630000）］×91天 ≈56天 假设经销商给予线下客户的平均信用期为30天，通过应收变现天数的比较说明：1～6月份，经销商欠款回收比预期延迟34天；4～虽然6月份的欠款回收也推迟了26天，但比1月份还要晚～6月份应收变现提前8天。这说明4月份～6月份的账款回收率比1月份快～三月快，经销商赊销收款方向好。 2．倒推法 倒推法是从最近一个月开始，用总应收账款减去最近一个月的销售额，直到余额小于最近一个月的销售额，余额与最近一个月的日均销售额的比例，剩余天数加上之前应收账款的消耗天数，即销售应付实现的总天数。这种应付实现天数的计算方法注重最近的账款回收业绩，而不是全年或半年的业绩，是利用率最高的方法。 1～6月，经销商应收账款总额： ＝25000＋30000＋85000＋120000＋310000＋600000 ＝1170000（元） 用1170000－6.3万(6月份销售，天数:30天) ＝540000（元） 用540000－434000(5月份销售，天数:31天) ＝106000（元） 106000元相当于4月份平均5.3天（106000÷2万)销售额 所以，最近三个月的应收变现天数： ＝30＋31＋5.3 ＝66.3（天） 平均应收账款＝期间应收账款总额×（应收变现天数÷期间天数） 故1～6月份平均应收账款＝117×（64÷181）≈41.37（万元）。 在应付变现表的基础上，经销商1～6月份销售额331.8万元，期间总应收账款117万元，平均库存60万元，期间最大单笔现金订单32万元，最小单笔现金订单10万元，公司授予30万元。请确认客户的整体运营资金。 运营资金＝现金支付能力＋库存＋期间平均应收账款－应付 ＝（32万元＋10万元）／2＋60万元＋117万元×（64÷181）－30万元 ＝92.37万元 小贴士 经济危机即将来临，每个人都喊着要把现金握在手中，实现仓库里的货物。但在危机中真正平静的是那些通常把现金管理作为达摩克利斯之剑的企业和个人。 客情关系评估 我们通常使用三个指标来评估客户关系： (1)是我们前面提到的缺货率指标，即缺货率＝期间未满足的订单次数／期间接单总数；(流程指标) (2)被评估客户业务占线下网点总销量的比例；(结果指标) （3）下线网点对被评估客户的主观评价。（综合指标） 前面已经介绍了缺货率，本节不再分析；第三个指标通常采用将定性评价转化为定量评价的方法。如果被评估客户的印象分为五个等级，非常满意（10分）、满意（8分）、一般（6分）、不满意（4分）、非常差（2分），让所有离线客户给出相应的等级，总结形成我们对被评估客户的基本测量指标。由于该指标具有较强的偏见性，因此这里没有重点介绍。我们主要介绍第二个指标：被评估客户的业务占离线网点整体销售的比例。 一般来说，如果线关系良好，合作关系持久稳定，经销商对线下网点的业务渗透越多。第二个指标是衡量和评估经销商的客户关系。 虽然在离线网点期间很难获得真实的销售数据，但我们可以通过抽样获得一定数量的离线网点的整体销售数据和评估经销商业务类别的销售数据。简单的方法是直接取这些比例算术平均值，以获得我们需要评估的客户业务占离线网点整体销售的比例。-12所示为例。 表6-12计算被评估经销商经营类别占线下门店整体销售比例 被评估经销商经营品类占线下总销量比例的比例 ＝被评估经销商经营品类销售额／线下整体销售额 被评估经销商业务类别占线下商店销售的比例可以是算术平均值，这些统计数据也可以使用深度数据（该方法稍后介绍），这取决于数据处理器的需求。重要的是，即使得到了比例值，评估师也应该有经验数据与计算结果进行比较，这是优秀经销商正常占线下销售的比例。 第五节，一家新公司的客户评估和库存 这是一家由超大型家电企业投资成立的新产业部门，隶属于二级集团。由于新公司在早期定位和产品实现方式上过于贪婪，对行业缺乏相应的了解，在与谁合作的问题上不断争论，客户结构呈现出家电转型老少的明显特点。即使在最快、最大份额的硬件渠道中，由于与公司战略不一致，也最终被抛弃。这是一个典型的这是一个典型的客户结构混乱的案例，也是对其他想要进入非相关行业的企业的警钟。 为了配合大客户平台的整合趋势，根据当前区域客户整体销售排名从高到低和一点的理念，筛选出33个关键的培训和支持客户。客户区分布如图6所示-1所示。 图6-1客户区分布 客户背景评估 大客户集中在华中和华北地区，其省、市、县、乡、镇、村行政体系相对发达和完善。客户特征间接反映了我们目前的产品定位在中低端消费者中。 如果有行业经验的客户成功操作此类产品的可能性明显很高。但目前，33个客户中只有6个主要从事照明产品；大客户主要是硬件批发客户和特殊背景客户。客户经验决定了公司未来照明产品的理念和技术。目前的商品和无序价格问题只是冰山一角。从可持续发展的角度来看，华中地区很难在客户的基础上保持现有的优势，华北地区将有更多的机会。如表6所示-13所示。 表6-13客户资格背景 整体客户合作时间：按区间估计值计算，90％概率保证，目前合作的33个客户总合作时间为19～27个月。也就是说，未来大客户平台的客户基本合作时间为1年半至2年，与公司第一次发货时间(2008年10月)相比为90％2010年2月以后签约的大客户。 大客户的签约时间与公司成立时间基本吻合，客户稳定是销售增长的基础，但这些客户也决定了我们未来的走向。 评估客户运营能力评估客户运营能力 库存：根据各区域上报的大客户库存，33个大客户平均库存260万元，90万元％概率保证，大客户库存213万～307万元之间，是月度任务的2.96～4.月平均周转次数为02倍.13～0.27次。除佛山××库存周转可超过1月1次，库存高、周转低是目前大客户库存的现状。 运营资金:从现金、库存、应收、应付四个指标的初步研究来看，客户平均运营资金为326万～450万元，无论是从目前的月度任务还是实际购买，基本上都能满足两者的需求。但从3月份开始，大客户每月购买13元％速度下降。如果要保持公司目前的月平均出货量，且大客户的出货情况没有根本改变，在偿还应付款后约11个月，客户手中的现金将全部转化为库存，大客户可能会出现资金断裂。 客户网点质量评价：在垄断网点建设方面，月销售额超过3万元的108家网点属于33个大客户
