认为这是一个治标不治本的策略
章中看到究竟有多少公司实际应用了蓝海领导力;，并且真正把管理者提升为领导者了。实证数据对研究更为有效，也能获得更多洞见。在应用方面，我也没有看到蓝海领导力;有何实用价值。就我个人而言，我觉得蓝海战略;远比蓝色领导力;更为深刻。 加文S卡纳加萨巴 韦伯斯特大学讲师 你准备好成为蓝海领导者了吗？这是个好问题。但同样重要的是，你准备好不再做红海领导者了吗？ 如今，仍然有很多领导力原则和领导者沉浸在老式的红海;思维中。他们惟一关注的就是零和游戏时，没有哪个囚犯能够竞争获胜。在市场下滑的情况下，这是一种多么糟糕的做法啊！ 从红海心态转变为蓝海心态，这似乎是必要的，但只是说起来容易做起来难。领导人口口声声都会是蓝海领导力;，但在实践时，一遇到市场和竞争压力，就会恢复到红海行为上去。在商业世界里，我们可以看到很多这样的例子。 迪帕克赛特 企业业务流程和战略框架咨询专家 众说 Interaction* * *蓝海领导力处在权力博弈之间访卡斯商学院教授克里斯罗巴克 徐明 文李全伟 编辑 领导力研究一向是企业高管和管理学者感兴趣的领域，领导力的塑造和开发也是比较困难的管理工作。W.钱金和勒妮莫博涅发表的《蓝海领导力》（点击查看摘要，全文阅读需购买）主张将领导力视为一种服务;，将员工视为这种服务的客户;。这一理念引发了管理学界及企业高管的积极反馈。 我们就此话题专访了英国卡斯商学院变革型领导学客座教授克里斯罗巴克（Chris Roebuck）。克里斯罗巴克具有丰富的管理实战经验，曾在毕马威、汇丰银行、瑞银集团等公司担任高级管理者职位。在瑞银集团担任人才及领导力全球负责人时，他主导实施了瑞银全球领导力提升计划。作为一家知名跨国企业，瑞银集团所面临的合并收购整合、多地区多文化协调、层级决策效率提升等问题，具体一定的典型意义。瑞银集团于2002－2006年展开领导力提升计划，最终实现了一个整合化的瑞银;目标、业绩获得大幅增长。其实践案例获得了领导力最佳公司;（Best Company for Leaders）等若干荣誉，并获选编入哈佛商学院案例。 在克里斯罗巴克看来，人们对领导的期望是清晰一致的，提升领导力的方式并没有想象的那么困难，简单的行为习惯就可以实现。尽管蓝海领导力;理念一定程度上反映了指令控制型领导风格的式微、协商式领导风格的上扬，但能否实现领导力提升，其关键点仍在领导者自身。领导力的买方市场;是否能形成，取决于领导者和下属员工之间的权力博弈。改变行为更加重要 HBR中文版：W.钱金和勒妮莫博涅将蓝海观念从战略领域引向领导力方面，你如何看待这种过渡？你所理解的战略和领导力关系是什么？ 克里斯罗巴克：人们经常把组织行为割裂成一个个孤岛;，以便于思考研究，但这样做往往适得其反，阻碍了导向成功的各元素之间的关联互动，也导致了如今众多组织所面临的许多问题。如果管理者能够认识到战略和领导力之间最本质联系，那么，他们就应该知道所谓的如果战略够好而领导力缺乏，也能成功;的想法是根本不可能的事；而如果企业有好的领导力，但最初的战略很糟糕，那么至少还有提高的可能。所以，从战略至关重要;向领导力至关重要;转变，是非常正确的思路。如果领导力能够有效运行，其他问题就能迎刃而解。 HBR中文版：按照W.钱金和勒妮莫博涅的观点，传统的领导力方式是一种卖方市场;，而蓝海领导力;则是一种买方市场;。普通员工的意见和领导力需求真能决定领导者的行为吗？ 克里斯罗巴克：在我看来，如果说领导力方式开始从卖方市场;转向了买方市场;，那在一定程度上反映了指令控制型领导风格的式微、协商式领导风格的上扬。但即使这样，也不能表明领导力就已经变得有效了。 我相信，一般来说人们对领导的期望是清晰一致的。中国古代先贤老子曾说：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。;连2500年前的古人都知道如何最为有效地调动人们的最佳状态，就更别说现代人了。人们现在更加清楚自己想从领导那里得到什么，而且这种领导力需求越来越强烈。于是，领导力消费者;出现了。 然而，这种买方市场;情况并不是那么普遍，它取决于领导者和下属员工之间的权力博弈。在经济困难或者就业人口供过于求的时候，许多领导者仍然会毫无顾忌地提供糟糕的领导力，即使其隐形的副作用会损害组织发展。 HBR中文版：W.钱金和勒妮莫博涅谈到了传统领导力和员工激励的方法过于集中在共同价值和共同目标的树立上，而这些内容很难量化，需要很长时间才能起作用。他主张更多关注行为和行动。你如何看待这种矛盾？ 克里斯罗巴克：企业想要改革或者想要提高领导力，有三种途径：一是为了实现目标需要采取的行动，二是改变组织内部现有的行为，三是改变管理者的性格。希望改变性格、让领导成为更好的领导是极为困难的，任何人要改变性格基本上是不可能的，而改变他人的行为，要比改变性格容易一些，但也不是特别容易。因此，注重行动就非常重要。 但行动不是最重要的、也不是全部，因为行动只是短期的，我们必须有行为上的改变，才能够促使行动变成长期稳定的过程。人们碰到改变行为的时候，第一反应是抗拒，认为这是要让他们改变性格，认为改革或改变会非常复杂，会有大量的人事和结构上的变动，会从董事会层面下发超多的文件。但实际上，他们需要做出的改变，并非性格而是行为，他们只需要在行为上有非常简单的改变，比如说关心员工、关心他们的职业发展、把公司发展计划分享给他们，这些事情看上去很简单，却往往是高层所忽略的。如果管理层能够理解人类行为的这种反应模式，高管不是直接通过命令告诉下属，而是让员工自己意识到改变可以为自己带来很多好处，比如升职、让生活变得更为简单，或者让整个团队非常开心，那么，员工就会欣然接受。 HBR中文版：所以，你对作者所提出的关注行动，不是特别赞同，认为这是一个治标不治本的策略。是吗？ 克里斯罗巴克：你说的我部分认同。主要是因为在这篇文章里面，我发现作者也在暗示，如果说人们的行动长期做下去也可能会转换为行为。这一点作者虽然没有直接指出，但我是认同的。我为企业做咨询服务的时候，也会让领导者作出改变，可能初期也只是行动。但是如果这个行动所花费的成本比较小，企业所得的利润又比较大，他们自然会做。而一旦持续地、反复地做，最开始的行动就能转换成行为，我觉得这是最重要的。 HBR中文版：培养领导力是否要紧密结合市场现状需求？领导力的目标是具体事务还是企业长远愿景？ 克里斯罗巴克：企业如果要有好的前景，一定要在战略层面上有所发展，就是每一级员工都必须知道他们要为一个什么目标努力。这个战略视角不只高层要具备，从上而下每一个层面都要具备。W.钱金和勒妮莫博涅强调，企业每一层都要培养领导力素质，这一点我非常同意。以我之前在军队的经验来看，每一层级都有领导力素质才能保证组织的高效运行，我认为军队的这一模式在商界同样适用。 作为最高层领导，具备全景观察能力很重要。这首先需要观察到市场需求和现状。但是就这一点而言，W.钱金和勒妮莫博涅在文章当中更强调企业的发展是以市场为驱动力，也就是市场推动整个企业的发展。我认为这还不够，企业要想做到更好、更全面的发展，所有管理者都必须了解市场，而不仅仅是被市场推着走。向所有员工开放领导力
