战略规划团队需要采取科学唯实的态度
对于相关市场的衰退，追求专一战略的企业将面临困难。事实上，许多刚刚进入市场的企业因为实施专一战略而成功，许多企业因为坚持专一战略而失败。 异业案例 九阳豆浆机采用专一战略起步 由于饮食习惯，在我国许多人喜欢饮用豆浆，山东九阳小家电有限公司开发出了第一台家用豆浆机。九阳豆浆机在市场上受到欢迎，其质量和服务获得大众认可，创出年销售额30亿元的佳绩，也使九阳成为知名品牌。九阳公司依托豆浆机产品，逐步发展更多的厨房家用小电器，如料理机、榨汁机、电磁灶、开水煲、电压力煲、紫砂煲等。 异业案例 格力空调专业化主导战略 与海尔、美的等冰箱、空调、洗衣机等家电产品全面发展的多元化战略不同，格力空调反其道而行之，专注于空调领域。格力长期专注于空调领域，专注于空调研发和宣传，逐步在客户心中建立空调专家认知，打破海尔等多元化品牌在空调领域的领先地位，逐步在空调市场取得领先优势，其大部分销售收入来自空调，也使格力在国内家电企业保持较高的收入增长和利润水平。空调业务类似于电信行业的移动业务，发展迅速，利润高。1997年，格力的市值只有海尔的一半，但到2012年，格力的市值是海尔的两倍。 异业案例 柯达专一战略失败 柯达曾经是世界上最大的相机、相纸和图像冲洗设备制造商，也是世界500强跨国公司之一，业务遍布150多个国家和地区，全球约8万名员工。然而，随着数字图像技术的发展，对相纸和印刷设备的需求萎缩，柯达在数字图像技术方面没有建立优势，销售收入下降，因战略问题错过了许多机会。柯达于2011年10月股价暴跌，并于2012年申请破产保护。 在电信行业，大多数运营商的目标是扩大业务领域，追求范围的业务优势。电信行业技术的快速发展使一些专注于新兴业务的运营商显示出优势。例如，沃达丰公司专注于全球移动业务，只在少数地方进入固体网络领域，取得了巨大的成功。由于控制的影响，运营商采取专项战略不仅是市场选择，也是控制的结果。例如，在中国电信市场的分业经营时期，中国移动专业从事移动业务取得了巨大的成功，而中国电信专业从事固体网络业务发展缓慢，中国卫通、中国铁通、中国网通等固体网络企业陷入困境。 在技术和控制的背景下，电信运营商需要考虑以下问题。 (1)专一战略是否符合技术发展趋势？ (2)创造专一优势的条件容易被打破吗？ (3)专一战略是否有足够的市场空间支撑？ (4)专一战略与电信管制的相互关系和影响是什么？ 四、多元化战略 多元化战略不是波特提出的基本战略理论，但它仍然是包括电信运营商在内的许多企业在制定基本战略时面临的问题。多元化战略和专业化战略是相对的。如果企业实施多元化经营，往往是由成本领先战略和差异化战略驱动的。一方面，他们希望通过多元化扩大规模经济和范围经济，获得成本优势；另一方面，他们希望通过多元化创造差异化，如形成上下游整合的资源优势，或扩大交叉销售和业务整合。电信运营商的多元化战略主要包括以下几种。 (一)电信业务多元化 指运营商经营多种电信业务，如全三网融合业务、全业务等。 (二)电信产业链多样化 指运营商涉足设备制造、技术研发等电信产业链的多个环节，如韩国运营商LG、日本运营商NTT在技术研发和设备制造方面也有相当大的实力。 (三)电信主辅业多元化 指运营商除主要通信业务外，还参与通信项目设施设计规划、施工、监理等辅助业务。中国三大运营商都有自己的设计院、施工等辅助业务。 (4)电信互联网业务多元化 指运营商除经营主要通信业务外，还涉及内容信息服务等互联网创新业务。 没有一个战略是最好的。迈尔斯和斯诺认为，决定企业成功的不是具体的战略模式，只要战略符合环境、技术和结构。 第二节 经营战略规划 战略管理是企业或组织在一定时期内的决策和管理艺术。战略管理首先是做好战略规划，战略规划是制定组织的长期目标并付诸实施。 一、战略规划基本要素 战略规划的关键是实现企业目标、组织、资源和市场发展的匹配。战略规划一般包括以下基本要素。 (1)方向和目标 战略规划的目标要明确，描述的语言要坚定简洁。企业领导在设定企业方向和目标时，往往有自己的价值观和主观看法。战略规划团队需要采取科学唯实的态度，建立滚动的阶段性检验和评价机制。 (2)约束和政策 约束和政策条件是战略规划的关键内容，决定企业能够从市场上筹集多少资源，如何管理资源，报，这是战略规划的关键内容。对自身资源能力和管理水平、市场条件的客观分析和判断是战略规划可行性的基础。 (3)计划和措施 战略规划应包括企业实现目标所需的工作计划和工作措施。这些计划和措施应易于理解、实施和实施，使企业各级人员能够准确理解和实施，并保持其行为和战略目标一致。组织的目标可能相对稳定，但它面临的环境和市场正在发生变化。因此，制定的战略计划和措施应定期进行审查和评估，以满足变革的需要。 二是战略规划的主要步骤 一般来说，战略规划主要包括以下步骤。 (1)战略环境分析 战略环境分析是分析行业、行业、市场环境及相应的经营特点和竞争状况，评估和评估企业在发展中可能遇到的风险和机遇。分析企业在战略环境中面临的各种挑战和机遇。如何规避发展中的风险，如何抓住可能的发展机遇，是战略环境分析的重点，也是战略规划的目标之一。 除了工业和市场竞争环境外，环境分析还经常涉及宏观环境分析，包括经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等，也会影响企业的发展。 在制定战略规划时，企业应首先充分关注外部环境的不确定性风险，并确定战略目标的可能调整空间。科学客观的战略环境分析是制定战略规划的基础。事实上，如果战略环境分析不彻底或判断不准确，战略目标和规划可能会出现重大错误，这在中国电信市场上并不少见。 案例 小网通运营商运营商的战略目标 中国电信市场刚刚打破垄断，进入竞争时期，小型网通公司成立。小型网通公司提出成为运营商运营商的战略目标，但当时中国电信市场开放有限，开放步伐不如预期，运营商数量少，电信设施批发资源需求低，战略目标使小型网通运营迅速陷入困境。 案例 UT斯达康的战略目标是三网融合 UT中国市场发展小灵通成功后，斯达康判断三网融合政策壁垒将迅速打破，IPTV类融合业务将迎来市场黄金期。但没想到IPTV业务所涉及的意识形态领域的管理政策远比小灵通所涉及的产业政策复杂，从而偏离了中国电信市场的环境判断，导致公司后临严重困难。 在战略环境分析中，需要了解行业纵向上下游发展和横向市场竞争，确定行业十字坐标中企业的战略定位和目标基础。波特（Michael Porter）五力模型是20世纪80年代初常用的战略环境分析工具。所谓五力，是指供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争对手的当前竞争力。 其实也可以分为两种
