协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理
乐涞某逋唬侵钙笠岛推湟酝庥赖某逋唬粲谡庵智莱逋坏囊步型獠壳莱逋弧? 应用7-1宝洁公司的垂直渠道冲突管理 从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，它采取的具体方法有以下几种。 1.坚持经销商必须专一经营 这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。 2.注意精心选择经销商 宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系均良好的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。 3.实施端到端的直接合作 这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统战法，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的端到端的直接合作。 4.推行协助式的渠道管理 宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。7.1.3渠道冲突的产生根源 1.渠道冲突产生的根本原因 （1）购销业务中的矛盾。 这一矛盾有，如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。 （2）渠道成员的任务和权利不明确。 这种情况有，例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊、混乱会导致诸多冲突发生。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。 （3）中间商对生产企业的依赖过高。 这种情况有，例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互间缺乏沟通趋于紧张。 2.渠道冲突产生的具体原因 （1）目标差异。 虽然渠道中每个成员公司的管理层都希望通过结成的渠道共同体来加速其目标的实现，但每个公司都是一个独立的法人，均有自己的目标，各成员的目标可能会部分重叠，也可能与其他成员的目标相反。以一家百货店的男士衬衫销售部为例，这里同时销售三种品牌。该渠道零售商的目标只是完成销售目标，至于卖出的是哪个品牌衬衫是无所谓的。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其生死存亡，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若制造商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被制造商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。 （2）决策领域差异。 渠道成员不管是以明确的方式或者是以含蓄的方式，都会为自己争取到一片独享的决策领域。明确的价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，但公平贸易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商，时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域，这有时会导致长期的激烈冲突。 （3）期望差异。 不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时候预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动，结果可能导致其他成员做出相应的行动，这最终会产生冲突。典型的例子是全美最大的传输维修业务公司阿莫科公司。阿莫科公司特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保障越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许权使用费率从9%降至5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。阿莫科公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权使用费用以便做更大的广告宣传。 （4）认识差异。 即使各方搜集的信息完全相同，渠道成员由于各种原因也会有不同的结论，因为成员之间存在认识上的差异，这些认识上的差异性必然伴随着结论分歧，导致渠道中矛盾冲突的发生。一般来讲，认识的差异往往来自大、小公司对于管理的不同理解。一个大的制造商要进入新的领域进一步扩展业务，而对于小的批发商，扩张意味着其当前控制权的丧失，所以往往会拒绝其扩展业务。在这种情况下，大、小公司的管理层将难以达成共识，冲突也在所难免。渠道中的成员都有自己不同的背景、不同的价值观念，当他们加入渠道时，原来的背景不可避免地会影响他们考虑问题的方法，导致认识上出现差异。 （5）信息差异。 信息差异是指渠道成员所获得的信息、了解的事实之间的差异。由于各种原因，渠道成员之间所获得的信息可能存在差异。首先，信息来源的渠道不同。有自上而下传递的信息，上游生产商、批发商向下游批发商、零售商的信息传递；也有从下往上传递的信息，下游批发商、零售商向上游批发商、生产商的信息传递；还有同级之间传递的信息，同级生产商、批发商、零售商的信息传递。有正式渠道传递的信息，也有非正式渠道传递的信息。不同的渠道来源的信息会有很大的差异，如果渠道成
