就是企业要知道前进的方向
郏枰牍丝托闹牵枰虻フ馕阌怪靡伞６云笠导叶裕钦铰宰钪盏闹贫ㄕ撸彩钦铰允滓氖凳┱摺１３旨虻ブ辽系募壑倒郏秤杵笠滴薮Σ辉诘牧α俊?彼得·德鲁克（Peter Drucker）谈道：过去40年最为退步的趋势之一就是，如果你容易被人理解，你就是庸俗的。在我年少时期，经济学家、物理学家和心理学家──任何学科的领袖──都应该让自己被人理解，这是理所当然的事。爱因斯坦花了多年时间和三位不同的合作者工作，以便让他的相对论更容易被外人理解，甚至连凯恩斯（John Maynard Keynes）也非常努力地让他的经济学可以被人理解。然而就在几天前，我却听说一位资深学者认真地拒绝了他年轻同事的作品，因为读懂这篇文章的人数超过了5个。如果企业知道战略最终体现为进入顾客心智的信息，就会明白我为什么不厌其烦地强调简单了。小结Big strategic ideas almost always come in small words.伟大战略，皆简单之词。第7章战略就是领导方向谈及企业的战略、愿景和使命，必须基于一个简单前提，就是企业要知道前进的方向。如果企业失去方向，一切都没有意义。多年前在一本叫《彼得原理》（The Peter Principle）的书中，作者劳伦斯·彼得（Laurence Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）写道：企业各级人员在今天均受到清规戒律的影响，或落入公共规律的窠臼，使得甚至高层人员也不必肩负领导的责任。人们只需跟随前人，遵守规则，就可随着人流前进。这种情况下，领导层也只是像船头木雕般摆在航船上而已。可能正是这种对领导技能的悲观看法，导致了谈论领导力的著作的大量涌现，我至少看到有3098本书的标题上印有“领导”一词，而它们的论述大多数完全就是谬论。事实上，也许如何成为一个有效的领导者用不着要一本书来论述。德鲁克就用几句话来描述领导力：“有效的领导，就是深入地思考组织的使命，鲜明地定义、建立它。领导者订立目标，订立优先次序，订立并维持标准。”领导者是个引领方向的战略家。换句话说，领导者是个引领方向的战略家，而非循规蹈矩的管理人员，这是企业家的新角色。亲临前线首先，如何找到正确的方向？优秀战略家一定是站在市场的最前沿，贴近顾客，探究顾客心智的脉络，感受商业的潮起潮落。谦逊的山姆·沃尔顿（Sam Walton），一生中不停地走访他的每一家沃尔玛商店，甚至半夜里到装卸码头和工人交谈。很多企业家不像“山姆先生”，他们喜欢远离市场，似乎只有如此才像个领导者。企业越大，领导人越有可能和前线失去联系，这是制约企业继续壮大的最重要甚至唯一的因素。其他所有要素都有利于企业持续壮大，因为商业是战争，兵力原则显示企业越大越有优势。但是大型企业如果由于规模原因远离顾客心智这块战场，那么它会失去一些优势。通用汽车公司的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗特（Ross Perot）不和，其原因众所周知，佩罗特作为董事会成员在周末花时间去车市体验买车，而史密斯从不这么做。佩罗特说，“我们要用核武器摧毁通用汽车的官僚作风。”他主张去除公司里的私人车库和主管餐厅，以及专职司机驾驶的豪华轿车。轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车，高层领导如何和市场脱节就可想而知了。如果企业家很忙碌，该如何收集市场真实信息？该如何克服管理层迎合自己的倾向？如何能在听到好消息的同时也能听到坏消息？如果领导不能直接获得坏消息，就不能将隐患消灭于未然。这里有个寓言：计划：开始是计划，然后提出假设，假设需要检验。工人：皱着眉头对组长说，“简直是狗屎”。组长：对部门主管说，“就像一桶屎，臭得没法闻”。主管：对经理说，“一容器的排泄物，气味强烈，没人能忍受”。经理：对总监说，“一容器的肥料，没人能承受它的威力”。总监：对副总裁说，“它促进生长，威力无穷”。副总裁：对总裁说，“新计划效力强大，将积极推动公司增长与效率”。政策：总裁审核时看到来自基层意见的反馈是，“计划很好”，于是新政策出台。寻求实情企业领导者为了获得市场真实情报可以进行暗访，这在调查分销商或零售商情况时尤其有用。这在很多方面和扮成平民巡访的国王类似，目的是为了获取市场正在发生的实情。和国王一样，CEO很少从大臣那里得到真实意见，就像宫廷内有太多的阴谋一样。销售人员是个关键因素，关键是如何从他们那里得到对竞争情况的诚实评价。企业领导可以称赞诚实的信息，一旦CEO形成在乎诚实与真实的口碑，更多有用的信息会传达上来。成为出众的领袖最优秀的领导者务必是出众的领袖，他善于鼓动和协调，用语言和实际行动强化公司的方向和愿景。美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）是最伟大的领导者，他成了短途低价航运业务的国王，他的航空公司每年成为美国“最受尊敬”和“利润最佳”企业。西南航空公司的乘客，会被职员们不可思议的精神和激情所感染，甚至有乘客说：“在这辆牛车上飞行充满乐趣。”赫伯的个性就是公司的个性。赫伯是一个神奇的拉拉队队长，热爱员工并总能让士气高涨，深深地影响着公司的每一个人。我曾鼓励他买下正在出售的东海岸航空公司（East Coast），以使西南航空成为东部的主力。赫伯想了一会儿说，“我肯定自己会喜欢它在纽约、华盛顿和波士顿的航线，但我不想要它的飞机，更重要的是我不想要它的员工。”他是对的，无法鼓舞东海岸航空公司的员工。赫伯·凯勒赫还具有卓越企业家的另一个特质：总会让业务焕发生气，并张扬出个性。在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）全盛时期，银行总裁戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）频繁拜访外国首脑，新闻不断，似乎他成了国家首脑。李·艾柯卡（Lee Iacocca）在他执政期间，赋予了克莱斯勒（Chrysler）独特的个性。今天比尔·盖茨也在将微软公司个性化。盖茨看起来像一个计算机迷，听起来像一个计算机迷，他就住在计算机迷的房子中。一位出众的领袖对顾客和潜在顾客而言，是一个强大的武器。他们令公司可亲可信，他们本人就会成为被追随者。德国人对乔治·巴顿将军格外尊敬，以至于盟军用他作诱饵。队伍以追随这样的领袖参战为荣。没有追随者，就不会有领导力。领导与数字无关企业家如果追求数字，终会为其所累。追求单纯的增长有害企业健康。里查德·麦克金（Richard McGinn）是朗讯科技公司的CEO，他最初把这个AT＆T的设备制造公司变成了华尔街明星，每年的销售额增长达到两位数。但朗讯的增长停止了，2000年它再次没有达成指标，销售部门压力重重。追求单纯的增长有害企业健康。据商业媒体的无数报道，麦克金的措施是提供廉价交易，朗讯公司允诺给客户提供折扣、一次性贷款和其他优惠补贴。这种追求数字的行为肯定会损害远期的销售。当朗讯不幸再次未能达到销售指标时，顿时招致恶评如潮，股票大跌，公司前途就此止步。如果本书最终只警示一条法则的话，那就是战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。如果你的战略正确，那么漂亮的销售数字是自然而然的事。领导与认知有关如果本书最终只警示一条法则的话，那就是战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。企业家应该少听管理层的话，他们擅长的是公司如何生产更好的产品，如何加强分销网络建设，以及如何向市场派遣更优秀的销售人员。领导者必须把精力集中在顾客心智上，而顾客心智不受管理人员控制。我曾经问过通用汽车公司某位前CEO，是否质疑过通用公司车型过多，因为这个问题最终毁坏了公司的品牌。他
