危机管理：民营企业危急存亡之秋的冷思考
称为反事实历史的其他例子包括罗伯特哈里斯（Robert Harris）的《祖国》和菲利普罗斯（Philip Roth）的《反美国阴谋》。 推测性小说是我们安全地探索关于社会互动假设的一种方式，能够训练我们探索可能性与现实性。 游戏制造商也声称这是一种顽皮的伪装（playful pretence），他们认为很多电子游戏都是世界的缩影，是现实的替代品，让我们沉溺于探索的冲动之中。 正如我们所见的那样，制造假设不仅是科学事业的核心，也是创造性领域的核心。但假设并未被充分利用。 我们之前提到过，我们可以通过不同的方法来找一条金线。我发现一个简单的方法就是将一条线（或多条线）视为从业务或营销的假设中衍生出来的。 1.我们从事的是什么业务，我们处在什么样的市场之中？我们应该在哪儿？我们能去哪儿？ 2.你是如何理解品牌定位，以及品牌定位在活动规划中的地位？尤其是在战略目标方面，在哪方面可以打造品牌？是否现实？商机在哪？你有多大的抱负？ 3.换言之，这意味着你可以根据现有或潜在的营销假设来构建你的金线，例如：如果当前这组人认为该品牌应该是这样的（或更认可这种形式），那么他们会频繁地使用这一品牌，销售额度也会随之增加。 如果品牌要以这种方式改变，而不是以那种方式改变，将会产生这样或那样业务影响。 要是该企业拟在全球范围内将其一半的品牌合理化，并为其余3个大型品牌在品牌建设上投入更多资金，会怎样？ 如果我们退出了我们一直占有的市场，转而决定投身于消费者认为我们所在的行业，会怎样？ 布线的另一种方法不仅是为你的思路做出假设，还要为你的见解做出假设，你的见解会给你的听众带来惊喜，并重塑他们的期望。保持两个不同层面：展示和留守 警告：不要合并两个不同的陈述。 我深以为是的哲学价值观之一就是，强制合并两个不同的组件并无益处。来看看下面的例子： 创造合成词的新闻习惯，如娱乐圈的布兰吉利纳[18]或政治（或经济）上的默科齐[19]，代表法国和德国的混合前领导人（或兄弟会）。令人遗憾的是，萨科齐（Sarcozy）从来没有像我期待的那样和前南斯拉夫总统马歇尔铁托（Marshall Tito）合成过铁托齐（Ti-Cozy）。 从政治上讲，欧元区周围的金融不确定性使欧洲对希腊退出欧元区表示担忧：因此贴出了希腊退出（欧元区）的标签。 特大啃（Turducken，是Turkey-duck-chicken的缩写）：有人告诉我这是美国的特色菜。先把一只鸭子塞进火鸡的肚子里，再往鸭子的肚子里塞一只鸡。实际上我是通过一档烹饪节目《蛋糕王牌》（Ace of Cake）得知这一美味的，嘉宾（不是我）在那个节目里做了一个特大啃蛋糕。 除了家禽以外，家畜育种也充满了混合体，看看拉布拉多德利犬（拉布拉多猎犬与狮子狗杂交产生）或金德利犬（金毛寻回犬与狮子狗杂交产生）。我个人正试图培育一种寻回拉布拉多犬：能在家里看经典电影的拉布拉多犬或狮子犬的杂交品种。 作为一名汽车广告老手，我想起了一次尼桑玛驰（Nissan Micra）的宣传活动，主办方问了一个问题：你会讲玛驰语吗？在我们给出答案之前，主办方给我们提供了一些新造词的选择，比如spafe（宽敞spacious+安全safe）、simpology（简单simple+技术technology）。 牛仔打底裤：看起来像紧身裤的牛仔裤。牛仔打底裤看起来要比听起来好一些。 2012年伦敦奥运会吉祥物也属于这一类，因为它们没有形状、没有特征，与任何现存的动物物种都没有任何关系。 我把这些称作是创造NOBA（Not Only But Also，不仅有而且）品牌或信息趋势的一部分（尤其是在广告方面），早在1976年，主持人在富有传奇色彩的美国电视节目《周六夜现场》巧妙地哄骗观众：这是一种地板蜡和甜点混合的装饰物。 为什么人们对混合物厌恶？因为混合物让人情不自禁地觉得是一种妥协。 因此我们不要随意合并：我们用层面1展示材料，用层面2记录材料。 如果需要是发明之母，那么便利就是妥协之父。 让我们分别来看这些不同的需求。 层面1：展示层 我们把层面 1称为展示层。这一层面传达我们的发现、见解和一直争论的观点。但由于这些观点被呈现出来，被有效执行，就意味着，不管你是否喜欢，层面1在某些方面不可避免地被视为一种表演。这说明戏剧惯例在此适用：不是说你在斯特拉特福德（Stratford）的皇家莎士比亚公司做编剧，而是说故事和戏剧确实发挥作用。 最重要的是，这意味着你有听众。你的每一句话，每一个手势，都吸引着一群人，而这一刻就是一切。 现在一切都发生在演讲时。尽管我没有数据来验证它，但我敢打赌，你的客户里有89%我国诸多 民营企业的相继衰落，使得 危机管理成为民营 企业管理的重中之重。 民营企业发展过程中出现危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使企业追求技术、市场、管理和组织制度上的不断创新。危机四伏之状危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。从管理学角度看， 民营企业的危机主要有以下几种。战略危机 随着市场环境的变化和 市场竞争的加剧，战略对于 民营企业的生存和发展愈显重要，不少 民营企业由于缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行 多元化投资、盲目扩大经营规模，导致规模不经济。组织危机 组织危机指组织规模过大，效率低下， 组织结构与企业成长阶段以及 企业战略不适应，管理体制不完善， 组织文化落后等问题导致的危机。如 民营企业在成长过程中，经营会出现变动，容易引起 组织结构和 经营战略的不相适应。财务危机 由于 民营企业在投、 融资上的决策失误、股票市场的波动等因素，使企业的资金链出现断裂，若无法寻觅更好的 融资渠道，自然引起 民营企业资金断流，财务难以为继，最终导致企业的衰败。人力资源危机 人力资源是 企业发展的动力，由于观念的落后，对人才的不合理使用以及激励机制的不健全，引起 民营企业的人力资源危机。如大部分 民营企业采取家族式管理方式，当 企业发展到一定规模后，就需要引入外部人力资源来共同管理，但实际上，绝大多数的 民营企业很难做到这一点。市场运作危机 企业市场运作中常常遇到的危机有产品危机、价格危机和 信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。透视 危机管理过程危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反应。其内容包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。企业危机的监测和预控 企业 危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的企业 危机管理防范措施是必要的。其一，成立企业 危机管理常设机构。其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的 管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。其二，观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信号。企业 危机管理常设机构要及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素。企业出现危机的前兆主要表现在：经营策略方面，计划不周，在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；内部管理方面，如 员工关系紧张，职工情绪低落，生产计划需要调整，规章制度无人遵守等；经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。其三，制定科学而周密的企业 危机管理应变计划。企业 危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对性，保持一定的灵活性，形成书面方案，使之制度化、规范化。危机决策与处理 虽然 危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因复杂多变，危机仍是防不胜防。因此， 危机管理的另一项职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。危机处理过程中要注意以下事项：一是处理危机时，不论是何种性质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。二是企业发生事故给公众造成一定的损失，危机处理人员在同公众接触中要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，共同探索有利双方的措施和办法。三是危机会很快引起新闻媒介和公众的关注，尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，减少危机的损失。四是选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门；根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售，收回产品，关闭有关工厂、部门等；利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，随时接受媒体的采访。五是发挥公证或权威性机构的作用，利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。危机总结 企业危机总结是整个企业 危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统的调查；对 危机管理工作进行全面的评价，包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价；对 危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
