对于一些拥有决策权的客户高层
聘叩恪６源耍握嵌灾聘叩阕龀隽私馐停担?“那么什么是大数据的制高点呢？那个制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区。从世界范围看大数据流量，在日本是3%的地区，汇聚了70%的数据流量；中国国土大，分散一点，那么10%左右的地区，也会汇聚未来中国90%左右的流量。”任正非还表示，要想抓住大数据这个机会，就要在战略上聚焦，集中力量，并在战略上有所舍弃，不求占领全世界，而是先占领一部分。在他看来，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了。大客户往往掌握着更多的资源，拿下了大客户，企业也就等于拿下了大批的业务，从少数大客户入手，产生示范效应，企业也就不愁没有业务了。2.3 帮助重点潜力客户获得成功获得大客户的认可，形成示范效应，首先要争取为大客户服务的机会。企业应该在潜在客户中，找到重点潜力客户，并且想办法助其获得成功。这样做，一是可以与重点潜力客户建立合作关系，二是可以凭借优质的服务提高自身在行业内的品牌形象，从而获得更多客户的青睐。有些重点潜力客户可能现在还不具备很强的竞争实力，但是只要客户有能力、有野心，而企业也认为其能够帮助客户实现野心，通过双方的合作，可能会使客户的业务提升从而产生意想不到的效果。1998年，华为公司与泰国AIS合作时，AIS只是泰国一个小移动运营商，与当时泰国几大运营商相比，在竞争力上要弱很多。合作开始后，华为快速响应AIS的需求，并提供了优质的产品和解决方案，帮助AIS迅速成为泰国最大的运营商和股市市值最大的公司。1999年，泰国AIS和DTAC两家公司同时推出预付费业务，AIS希望华为能再次为他们提供优秀的产品、解决方案及服务。华为对设备进行8次建设和扩容，帮助AIS把DTAC远远甩在了后面。此后，华为又在60天内完成了设备的安装和测试，帮助了AIS快速抢占了市场，将对手远远落在后面，极大增强了AIS的竞争力。面对AIS的发展过程中的新需求，华为专门开发了高达80项的业务特性，提高了AIS的盈利能力和竞争力，华为也因此打开了在泰国的业务局面。华为能够做到这一点是因为看到了客户的潜力，也由此产生了好的效应。客户的成功也离不开华为人与客户的积极沟通，以及提供的具有竞争力的方案，华为也因此为自己创造了光明的前途。企业刚进入新的市场时，由于文化背景不同、对企业的熟悉程度不够等原因，很多客户不愿意冒险，这时，突破一两个重点潜力客户，就能产生很大的影响力。荷兰是一个经济高度发达的国家，虽然国土面积不大，人口只有1 600万，但在这片移动市场上，汇集着各大世界级运营商，如沃达丰、德国电信、法国电信和荷兰皇家电信等，华为要想从中分一杯羹，必须从激烈的竞争中脱颖而出。当时，荷兰正在部署3G网络，老牌企业爱立信看中了当地市场的4家高端运营商。作为一家拥有250万移动用户的小规模电信运营商，Telfort并不能从爱立信手中得到有竞争力的产品解决方案。荷兰人口稠密，劳动力成本高，只有在巨头云集的移动市场推出个性化的竞争方案，Telfort才能在3G时代崛起。在激烈的竞争中，华为看中了这次机会。2004年6月，经一位朋友引荐，华为荷兰代表处主任拜访了Telfort的高层。双方进行技术交流后，华为了解了Telfort的组网设想和面临的困难，仅用一周时间便拿出了非常有竞争力的分布式基站的产品解决方案。华为不仅反应速度快，而且为了得到客户的信赖，打消客户的担心，华为还邀请客户对公司进行了参观，实地考察了由华为在全球各地承建的多个3G商用网络。经过这次考察，Telfort高层对华为的技术能力和设备质量十分满意，决定将超过2亿欧元的3G订单给予华为。华为深知这次机会的重要性，全力以赴，仅用4个多月的时间，便成功开通了荷兰的3G商用网络。华为高质量的服务使客户获得了成功，也为自己在欧洲竞争激烈的3G市场抢占了一席之地，华为的快速反应更让其他欧洲一流的运营商开始消除原有的偏见。华为进入海外市场的时候，重要的客户已经被竞争对手围得水泄不通，在帮助重点潜力客户获得成功之后，华为才逐渐获得了一些挑剔的客户的认可。任何一个行业都存在着竞争，企业要想做大、做强，就要有独到的眼光和过硬的实力帮助客户杀出重围，也为自己打开一条生路。3.理清客户内部决策链企业要想获得订单，需经过客户方的层层审核、签字，方能签下合同。为了从客户内部实现突破，就要了解客户决策链，帮助企业疏通关系，并对掌握决策权的客户采取针对性的策略。3.1 了解客户的组织结构和责权利一般来说，在企业中，高层为决策层，中间为管理层，基层为执行层，不同层次的员工以及不同部门的员工都有不同的职责和权利。每个企业的组织结构又会因实际情况而有所不同，面对客户，企业应该了解客户的决策权掌握在哪些人手里，向客户推销的产品与哪些部门密切相关。了解客户的组织机构后，企业在与客户不同层级的人员交流时，要注意对等沟通。营销人员应该针对不同客户人员的责权利，展示产品的优势。对于一些拥有决策权的客户高层，在适当的情况下，可以安排双方的高层会谈，以表达对客户高层的尊重。方程（化名）在华为工作多年后，成功转岗到SSD部门做一名普通的服务销售人员。一年后，转做S客户的客户经理。当时，由于历史超长期的AR（应收账款）问题，华为与S客户的关系已经变得相当紧张，业绩惨淡。要扭转这种局面是很困难的，但方程决定要试一试，并开始恢复与客户的沟通。在最初的一个月，客户电话不接、邮件不回、闭门不见，甚至将前去拜访的华为人赶了出来。即便如此，方程仍坚持每两天拜访一次客户，和客户基层聊天、喝咖啡增进感情，同时也从他们口中了解到了一些与客户CEO相关的信息。方程逐渐清楚了客户CEO的性格喜好，对其沟通方法和思路也有了一定的掌握。巴塞罗那世界移动大会即将召开，方程意识到这是一个向客户展示华为实力的好时机。于是，他坚持每天给客户CEO打电话，并上门拜访，邀请客户参加这次展览，还请客户中层帮忙说好话。在软磨硬泡之下，客户董事长和CEO终于答应参加展览，并探讨双方下一步的合作战略。在展览上，华为特意安排了高层会谈，使问题有了突破性的进展。之后，经过3个多月的艰苦谈判，华为和客户成功签署了债务重组方案。在这过程中，华为也理解客户的难处，竭力帮助客户，积极交流，强化客户合作信心。最终，困扰华为多年的S客户超长期AR，实现了清零。华为还抓住此次机会巩固客户关系，接近客户，双方的信任再次建立，客户CEO多次正式发函对华为表示感谢，甚至还邀请华为高层参加他们的董事会。弄明白客户的组织结构和责权利，可以为营销人员梳理出客户的决策流程做好铺垫。此外，了解客户内部组织结构，也便于营销人员找准客户决策的关键人物，或者在客户内部找到可以帮助企业促成这次合作的人选。3.2 分析客户的项目运作和决策流程梳理客户项目运作和决策流程，可以明确客户内部的角色与分工，然后根据客户不同层级人员的责权利，明白决策链上每位客户人员关心的是什么。随着决策流程的逐渐清晰，企业也能了解到要签订合同，首先应该得到谁的认可，而后又该找谁，最后确定客户的关键决策者。针对客户不同层级的决策人员制定策略时，要体现出差异化，毕竟每个层级人员的责任和权利不同，处事方式也有所不同。在一个决策链中，每一位客户人员都可能对某一个审批流程造成重大影响，所以，营销人员不可得罪决策链中的任何一个客户人员，尤其要处理好与关键人物的关系。一般来说，客户的购买决策过程可以分为五步（图2-1）。图2-1客户购买决策过程从发起购买行为到评估，每一步客
