分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距；
桨附衅兰邸?（6）选择营销渠道方案。该阶段要根据前述调研分析的结果选择分销战略方案，最终构建出企业最佳营销渠道系统。首先，检验管理偏见的有效性，将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人员，评价其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益；其次，要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距；再次，列出宏观环境和竞争机会的制约；最后，综合以上信息和意见，决定最佳营销渠道系统。4.2营销渠道的战略组织构建营销渠道组织是营销渠道内各成员合作的形式和框架。企业营销渠道的建立，通常要受到政治、社会文化和法律等多种因素的影响，因此，具体的营销渠道组织的形态可能是多种多样的。但是，在多种多样营销渠道形态的背后，仍然可以抽象出不同的基本组织类型和基本特征，即形成几种基本模式。这些模式各具特性，但是它们最基本的区别在于渠道成员的相关关系和协作的密切程度，以及为达到这种协作程度的组织方式。4.2.1公司式渠道组织公司式渠道组织是指一家公司拥有和控制若干生产机构、批发机构、零售机构等，控制着分销的若干渠道乃至全部渠道，综合经营和统一管理商品的生产、批发和零售业务。1.公司式渠道组织的特征（1）产权、管理一体化。营销渠道成员的联系是建立在产权统一基础上的相互分工协作关系，通过企业组织内部的管理组织及其管理制度和方法，各部门或机构间保持长期而稳定的层级结构，紧密连接着从生产到消费的各个环节。它们统一按照公司的计划目标和管理要求进行着内部的商品交换和转移，完成整个公司系统的生产和商品分销过程。（2）形成途径是投资和兼并。公司式渠道组织形成途径主要有两种：一种通过企业投资设立新的分支机构来形成，如生产企业投资建立销售公司；另一种是通过企业间兼并、合并等形式将其他机构并入本公司系统而形成，如大型零售企业购买生产商股权，生产商兼并各种批发、零售机构，等等。（3）商品分销分别由生产商、中间商控制。公司式渠道组织有两种基本类型：第一种是由生产企业拥有和管理，采用生产商一体化的经营方式；第二种是由中间商拥有和管理，如美国罗伯克·希尔思公司在全球拥有3000多家零售商店，其30%的商品是由该公司拥有一定股权的生产性企业制造的。2.公司式渠道组织的优势（1）有利于企业形象和品牌的统一树立。由于从生产到最终消费过程中的各个环节均置于单一企业的控制之下，因而企业可以始终按照统一目标、计划和规范来提供服务，使顾客能够在任何时间、地点都可获得相同质量、相同价格的产品和服务，从而使企业能在市场上树立统一形象，迅速提高和保持品牌的知名度、美誉度，获得竞争优势。（2）最大限度地接近最终消费者。由于公司式渠道组织中生产机构和销售机构产权统一，荣辱与共，因此公司能够通过与顾客直接接触，全面了解市场信息。（3）渠道效率较高，结构稳定，降低分销成本。由于渠道成员关系紧密，统一指挥，因此能够提高分工协作的程度，减少交易环节，简化分销程序，使商品能够更迅速地进入消费领域。另外，公司式渠道组织结构稳定，能减少成员变动的成本和风险，也使交易成本大大减少。（4）摆脱中间商的控制。生产商的商品由于种种原因在商场上不能得到全面展示，中间商还往往会依仗其对流通渠道的控制要挟生产商，有的中间商甚至以“入场费”“赞助费”“广告费”“上货架费”等名义索取“苛捐杂税”。而公司式渠道组织则可以避开上述问题。（5）保证长期战略实施。短期行为常常损害公司的长远利益，公司式渠道组织可以避免短期行为和不负责任的现象发生，确保长期战略的坚决贯彻。3.公司式渠道组织的缺陷（1）投资成本高。不论是控股、兼并、合并、收购，还是投资建立统一产权控制下的公司式渠道组织，都需要占用公司较多的资金，先期投资成本高，给日常经济活动带来较大的财务压力。（2）管理成本大。当生产、经营和销售统一在一个企业内部进行时，就需要企业拥有健全的管理机制、高素质的管理人员、完善的管理程序和制度，用以管理、组织、协调和监督企业各项工作的完成。因此，管理成本十分高昂。（3）灵活性差。公司式渠道组织一经形成，其分销形式相对固定。当市场环境和企业经营目标发生变化时，这一形式很难立即发生变化。4.2.2管理式渠道组织管理式渠道组织不同于公司式渠道组织，它是由相互独立的经营实体构成的，但渠道成员之间也存在着紧密的联系。1.管理式渠道组织的特征（1）渠道成员的地位相差悬殊。在管理式渠道组织中，通常存在一个或少数几个核心企业，这些企业由于其自身拥有强大的资产实力和生产规模实力、良好的信誉及品牌声望，因此其在渠道体系中具有优越的地位，构成对其网络成员的巨大影响力。正因如此，一批中间商才愿意接受核心企业的指导，成为渠道成员，围绕核心企业及其产品展开分销活动。（2）渠道成员具有相对的独立性。营销渠道各成员在产权上是相互独立的实体，他们都有自己独立的物质利益。为此，核心企业可以避免公司式渠道组织构建渠道的巨大投资以及灵活性差的问题。（3）渠道成员间的相互关系相对稳定。管理式渠道组织成员的相互关系是建立在由核心企业统一管理和协调分工协作基础上的，为此，这种模式能够建立较高程度的合作关系、统一的分销目标和共享的信息资源，使渠道具有相对稳定性。（4）分销目标趋向协调。由于核心企业的影响以及各成员相互关系的稳定，成员间的利益目标将由分散、相互矛盾的个体利益最大化，转向营销渠道的长期利益最大化，各成员的利益目标服从于整体利益最大化的目标。2.核心企业的作用核心企业是管理式渠道组织的中心和灵魂。作为渠道的“管理者”，核心企业是渠道形成的发源者，是网络计划的制订者，是网络运行的领导者和监督者。核心企业在营销渠道中的作用主要表现在以下几方面。（1）制定统一的经营目标。经营目标包括销售量、加价水平、利润率、销售中各种可能的减价因素与幅度。（2）库存计划。包括各成员的库存周转率、商品分类指导、必备商品目录及库存水平。（3）商品展示计划与指导。指导店面陈设和店内商品布局，提供必要的陈设器材、产品介绍材料、样品和价签。（4）人员销售计划。向成员企业推荐标准化的销售用语和销售展示规程，培训销售人员，设立鼓励销售人员的奖励措施。（5）广告计划和推销活动计划。统一安排广告宣传活动和制定财务预算，选择适当的媒体，确定各种宣传和推销的主题。（6）制定相关的职责并负责监督检查。如生产厂商的职责和任务、各分销商的职责与任务等。3.各成员的利益管理式渠道组织之所以能够形成，并成为具有较高效率的分销组织形式，各种分销机构之所以能够参与其中，管理或接受管理，其根本原因在于各成员能从中获得利益。对于核心企业和其他生产商而言，其所获得的好处主要有：能极大地提高产品的销售量和盈利能力；避免或降低了相互间的竞争；生产和分销规模扩大，规模经济效益显著，并可持续、稳定、有计划地进行促销活动；便于控制和掌握各种分销机构的销售活动，极大地方便了生产调度和库存管理。对于各种分销商而言，所获得的好处有：能及时、充分地获得商品的供给；能更好地安排经营资源；减少库存商品及资金占用；可获得生产厂商的质量保证和各种服务；能学到核心企业的管理经验。4.2.3契约式渠道组织契约式渠道组织，是指渠道管理者与渠道成员之间通过法律契约来确定他们之间的分销权利与义务关系，形成
