但是如果几个副品牌之间的关系不能很好协同
●采用双品牌运营可能面临的风险采用双品牌运营最容易导致的运营风险，一方面是主、副产品或品牌的关联性不强，另一方面是如果市场细分程度过高，就不能形成渠道合力。品牌在既有的品牌范围内扩充品牌时，商品进入高档市场或是增加低档产品就会动摇原有的市场细分，一些老客户对产品品牌忠诚度也会随之有所降低。如果扩充品牌时不能增加品牌的吸引力和提升品牌形象，反而会拖累品牌组合中的其他关联部分。如凯迪拉克Cimarrom，庞蒂亚克2000和雪佛兰骑士汽车成型的近亲组合。主品牌或企业如果要跨越不同行业，覆盖不同品类的商品，可以利用品牌声誉和影响力等无形资产，结合企业的资金、技术和渠道等资源进行品类拓展，如果在实施中出现问题，就会使消费者产生思想冲突，造成隐性成本增加、品牌形象削弱，与分销商、零售商的关系也可能会出现麻烦。所以采用双品牌务必要注意核心品牌的定位，要与副品牌相互兼容。如雪佛兰定位是“美国的家庭轿车”，后来扩展到卡车、赛车领域，使品牌定位逐渐模糊。实施双品牌策略，可以激发企业内部的竞争力，使企业保持活力。但是如果几个副品牌之间的关系不能很好协同，就会造成一种混乱的局面，不仅违背企业的初衷，还会造成企业资源的巨大浪费。所以当扩展的产品属于同一类，在市场中比较接近时，公司就需要对产品进行严格的品质定位、市场定位以及目标顾客的定位，千万不让顾客对这类副品牌产生“差不多”的印象。很多企业借鉴宝洁公司的经验，为每个副品牌都安排一名经理进行全权负责，这种方法在实施时很有成效，但是品牌经理的任期有限，往往会导致短期繁荣。如果过分依赖快速销售增长的刺激战术，就会使销售额短期内暴增，但是却无法建立长期的品牌美誉度和忠实度，所以从长远看来会腐蚀品牌的资产价值。如果过度采用双品牌进行品牌延伸，带来的多样化产品会使消费者眼花缭乱，不清楚哪一款产品适合自己。消费者更喜欢重复购买简单化的品牌，如果使消费者的生活变得复杂，就有可能招致反感，品牌的整体性功能也将遭到质疑。而且无限制使用副品牌进行延伸，也会使消费者失去辨别能力，导致副品牌优点归零，所有的投入都将白费，例如海尔品牌麾下的帅王子、金王子，还有小超人、小状元等。企业要树立专业化的品牌形象，就要避免滥用副品牌，而应倾力打造和培植核心品牌。案例解析1：娃哈哈————品牌坚挺，营销却有纰漏品牌是企业经济实力的象征。娃哈哈集团从三个人借款14万元的校办企业做起，以为人代销棒冰和汽水起步，从1987年创业到如今，早已迅速发展成中国饮料行业的龙头企业，在国际上也有一定的影响力。娃哈哈品牌的坚挺，妇孺皆知，娃哈哈在中国已是无人不知无人不晓、知名度极高的品牌。但是品牌的知名度高并不代表企业的各方面管理都过硬。从几十年的发展过程中看，娃哈哈的营销并不是一帆风顺、完美无缺的，在营销上还是存在着一些差错。娃哈哈作为一种快速消费品，秉承“健康你我他，欢乐千万家”的营销宗旨，从创业开始就把品牌定位为大众化的名牌，要让普通消费者消费得起，依靠物美价廉使产品行销全国。为了降低生产成本，保证产品平价供应，娃哈哈先后在全国29个省市区建了150多家分公司，以“销地产”等方法，节省了大量的产品运输费用。不管走到哪里都可以看到娃哈哈品牌，娃哈哈的产品遍布各个角落，消费者随时随地都可以买到。娃哈哈始终坚持广告宣传至上，结合营销网络及品牌扩张的战略，聘请明星代言产品，以中央电视台等主流媒体为中心，开展大力度的广泛宣传，不断扩大品牌的知名度。在全国建立密集度很大的经销商、分销商联销体，以及数量更为庞大、无处不在的零售商，扩大产品辐射度。正是这种密如蛛网的营销网络使娃哈哈产品遍布全国各地，几乎延伸到中国的每一个乡镇。即便在世界屋脊青藏高原，人们也可以看到娃哈哈纯净水。娃哈哈始终把“为消
