对问题进行了重新界定
庞盗恕? 结果，市场毫无反应这是需求创造领域最令人生畏的四个字。 或者说基本上毫无反应。头一年，只有75人注册了会员。从19992003年，Zipcar的成长虽然稳定，却十分缓慢，停滞在3个城市拥有130辆车和6000名会员的状况之下，止步不前。 切斯一直在努力，尝试用创新的手段为徘徊在生死边缘的产品注入更强的魔力。 她强调Zipcar的社会使命，力图引起年轻城市居民在环保方面的共鸣；她通过公司新闻报，以用户社区建设为目的，举办了看图说话一类的竞赛；还发表了读者来信，其中讲述了用户最奇特的Zipcar经历。让客户感觉他们的意见有人在听，感觉他们能够影响到产品的发展，他们就会真心希望你取得成功。切斯这样说道。她邀请会员参加自带菜肴的晚餐，虽然只有25个人出席，但她却依然表现得热情洋溢。后来她解释说，活动的主要目的在于，还有4000个人会这样想，这家公司举办了自带菜肴的晚餐聚会，而我也是他们的会员。多酷啊！’ 所有这些活动都很有趣，很吸引人，但却不具备足够的魔力去触发大规模的需求。盈利还只是一个遥远的愿景。切斯此时完全沉浸在自己绿色环保的梦想之中，依然保持着乐观态度。她曾开玩笑说，自己的愿景就是占领全世界，只有当Zipcar被告上法庭，被指控为市场垄断，她才会认为公司取得了成功。她也曾说过，希望自己临终时，能看到Zipcar进入全世界包括中国在内的许多国家。在那些国家的孩子们还没有形成美国式思维之前，还没有像美国孩子一样想等我到了17岁，我要拥有自己的汽车’时，Zipcar就要占领那里的市场。她还说过，说实话，我对这样的前景没有半点疑惑。 然而，几个月之后，切斯的投资人开始有些不耐烦了。他们担心，这位激情四射的CEO更关注的是拯救世界，而不是帮他们赚取合理的投资回报。2003年时，一笔700万美元的夹层融资[2]在最后时刻化为乌有。虽然切斯想办法搞到了另一笔资金，但公司的董事会再也忍无可忍了。曾经，切斯的愿景、创造力和驱动力就是Zipcar的一切，而现在，她却被董事会从自己一手打造的梦想中驱逐了出来。需求的关键，通常只是不起眼的小事 格里夫斯曾任职于波音公司和休斯飞行器公司（Hughes Aircraft），还在两家高科技创业公司工作过，一家是信息美国（Information America），取得了成功；而另一家数字商品（Digital Goods）则因过早进入电子书市场而以失败告终。同时，他也是几家战略投资公司的合伙人和主要负责人，在私募圈里根基不浅，而这对于持续需要资金的Zipcar来说，具有很大的价值。 但是，格里夫斯面临的第一个挑战却跟找钱无关。罗宾切斯及其团队在1999年到2003年间设计出的Zipcar产品我们姑且称之为Zipcar 1.0，的确比最初的汽车共享机制更有吸引力。但从公司不稳定的销售业绩来看，产品缺乏能抓住大规模客户群的关键特质。现在亟待解决的问题就是，究竟为什么会这样？ 格里夫斯的主要任务，就是开发出Zipcar 2.0，这是切斯梦寐以求却又无力实现的魔力产品。这就意味着，要把Zipcar的关注群体扩展到热心环保人士之外，强调产品对都市居民生活质量的提升。这是一种人们主动选择的生活方式，格里夫斯说道，你的目的，是要说服人们逃离汽车公司长达百年之久的营销攻势。若想让公司成长为一家真正的企业，服务的规模就要提升一个等级。用董事会成员彼得奥尔德里奇（Peter Aldrich）的话说，就是要将一场政治运动转变为一家公司。 可没想到，格里夫斯却开始叫停规划之中的扩张项目。他之后解释说，我们需要先在一个城市的层面验证商业模式的可行性。公司在着手扩张时并没有真的考虑清楚，实现盈利需要具备什么样的条件。 关于Zipcar如何才能实现快速成长，当时是众说纷纭。有人建议开展激进的广告营销活动，也许通过广告牌、平面媒体、广播和电视广告等手段，高强度宣传Zipcar的优势，可以吸引人们去尝试公司的服务。另一些人则倾向于利用自由媒体的力量，通过访谈、报刊文章等信息宣传手段，唤起人们对城市生活的情感和环境保护的价值观。还有一些人提倡传统的商业手段：打折券、免费试用、地铁站外和商场中的Zipcar登记柜台等。 而格里夫斯则决定先开展客户意向的研究调查工作。为了搞清楚Zipcar产品缺乏魔力的真正原因，格里夫斯成立了焦点小组，对那些知道Zipcar品牌却出于某种原因没有加入会员的观望派进行了深入研究。究竟什么才能激励他们加入Zipcar会员呢？格里夫斯认真听取了观望派的意见，把研究的重点放在导致这些人犹豫不决的具体原因上。经过细致的研究，他发现，如果对业务成长本身投入足够的关注，就可以解决汽车共享服务中的很多长期问题，并大幅提高Zipcar的内在吸引力。 ▲需求的力量▲ Zipcar会员常常会发现，在需求量最高的晚间和周末，这个城市中仅有的几辆车早就被别人预订一空。而且，最近的车辆也停在离家10~15个街区远。这虽然听起来不算什么大麻烦，但在整个Zipcar租车过程中再附加半个小时的步行时间，就足以让大多数客户望而却步。 就像一位Zipcar会员所说的一样，如果最近的Zipcar在两个街区之外，让我赶夜路走到那里，我就会不耐烦。另一位会员说，如果车停在离我家步行5分钟以外的距离，我就不考虑了。他们道出了无数人的心声。 这就衍生出了一个鸡生蛋还是蛋生鸡的棘手问题。Zipcar的默默无闻限制了车队规模的发展，而在这样的现实之下，又该如何壮大Zipcar车队规模，使服务更受欢迎呢？ 格里夫斯拓宽了思路，对问题进行了重新界定，成功跨越了这道障碍。他认识到，Zipcar走向未来的关键在于密度。汽车的停放位置必须距离会员很近，才能真正替代个人购车，成为一种便捷的出行工具。比如说，如果波士顿拥有20万会员，8000辆车，就不会有任何问题。而公司当时面临的真正挑战，是凭借一个规模很小的组织，去模拟大规模机构才能实现的高度市场渗透。 为了达到这一效果，格里夫斯决定将Zipcar车队集中在少数几个精心筛选的位置。决策一经实施，立即获得了立竿见影的需求成效。 Zipcar没有将车队投放到整座城市，而是集中力量，在几处城市居民区形成相对密集的布阵。这些居民区中住满了典型的Zipcar用户：年轻、精通技术、环保、节约。Zipcar重点抓住潜在客户集中的地区，就算从小规模起步，也可以实现高密度的目标。 Zipcar组织了街头宣传队，一个小区接一个小区，一个地址接一个地址地推广Zipcar品牌和产品，并专门在特定的居民区开展了多姿多彩的营销活动。华盛顿有一个小区，那里居住的全都是没有汽车的年轻专业人士，Zipcar在小区的路边放了一张旧沙发，上面挂出一块牌子写着想把这张沙发搬回家，你需要一辆Zipcar。波士顿很多大学生发现，城中的T线运输系统中贴满了Zipcar的大幅海报，上面赫然写着一年350个小时用来做爱，420个小时用来找车位。究竟哪里出了毛病？ 客户需求有着不同的类型，Zipcar的业务也力图与之保持一致。公司在不同的居民区部署了不同的车型：剑桥是个具有环保意识的地区，这里的车队由混合动力普锐斯组成。而在波士顿奢华高雅的贝肯山（Beacon Hill）一带，则有沃尔沃和宝马随时待命。我们就像路边的咖啡店、干洗店一样。格里夫斯回忆说，Zipcar就是一家按本地需求提供本地服务的本地公司。公司不遗余力地识别着各种类型的潜在客户，并制定出了不同的产品组合，以吸引到每一类客户的关注。 最重要的是，这种主打本地的战略实现了即时密度的目标。在选定的居民区中，Zipcar随处可见，既可以让会员很轻松地订到车，也可以让人一眼就认出Zipcar的品牌。 ▲需求的力量▲ 计算结果很有说服力：如果在剑桥中心地带10个
