多则上百、上千、上万种的产品
在市场经济中，企业的核心竞争力来自于企业所拥有的核心资源。所谓核心资源，也就是那些不能轻易为其他企业所复制，也不能从市场上购买到的资源。正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的生存能力和赢利能力，从而形成了企业的竞争优势。在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中，拥有特定的市场准入权，一种自然资源，一种与政府的特殊关系，一项技术，甚至一台设备，都可以形成企业的核心竞争力。但当市场竞争比较充分之后，这样的核心竞争力很容易消失。在充分竞争的市场上，竞争优势只能来自不可交易的资产的所有权及对其成功的利用。任何一种资产，只要有市场，所有的企业都可以获得，就不可能成为任何一个企业的核心竞争力。企业的核心竞争力一定是企业独特的东西，它是偷不去（难以被模仿）、买不来（难以在市场上交易）、拆不开（具有互补性）、带不走（属于企业而非个人）的企业资源。一般来讲，企业的核心竞争力包括企业的创新竞争力（尤其是产品的创新力）、企业的资源整理能力、企业的人才竞争力、企业的管理竞争力、企业的品牌竞争力，但归根结底，企业的核心竞争力是产品的创新力。因为，产品是企业的根本，也是企业存在的目的。企业的竞争，就是产品的竞争。战略单品是企业战略的核心竞争力2009年，营养快线卖了120亿元，赶超“中国第一罐”王老吉，成为销量最大的饮料单品，在中国饮料帝国娃哈哈400多亿元的销售额中，营养快线占据了1/4多。中国高端奶的开创者特仑苏，年销售额超过50亿元，蒙牛凭借其专注开发高端乳制品市场，市场份额继续稳居市场第一位。一个伟大企业之所以伟大，往往是因为它拥有一个或者数个卓越的产品，例如苹果公司的iPhone、iPad；可口可乐公司的可口可乐、雪碧、美汁源果粒橙；雀巢公司的速溶咖啡、奶粉、瓶装水；箭牌的绿箭口香糖；蒙牛的酸酸乳、特仑苏；加多宝的王老吉……然而，并不是每一个企业都有这样的产品。在大部分企业的仓库里、展厅里都有少则几十种，多则上百、上千、上万种的产品，多产品、多品类甚至跨行业产品都有，林林总总，数不胜数。初看之下，觉得企业具有相当客观的经营规模，但每个产品贡献的销售数据却参差不齐，大部分产品都只能贡献极少的利润。许多企业家都觉得产品开发得越多越好，觉得宁可“广撒网、多捞鱼”，也不能舍弃没有核心竞争力的产品，却对造成极大的人力、物力、财力的浪费视而不见，更不能从战略的高度做好产品规划。产品真的是越多越好吗？答案是否定的。据统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占总销售额95%以上的有140家，占500强企业总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占500强企业总数的38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强企业总数的29.2%；而无关联多元化的企业则是凤毛麟角。从企业核心竞争力的角度来讲，企业的产品线规划也是如此。对企业来说，其需要的从产业格局的角度来思考企业现在应该怎样发展，选择自己的发展路径，最终形成、突出自己主打的具备核心竞争力的战略性产品，也就是战略单品。正如苹果公司的董事长乔布斯所说：“我们只生产伟大的产品。”他将产品上升到了企业最高战略的位置。在苹果公司，企业70%的利润往往是由5年前还没有出现的产品创造的，正是持续推出的战略单品，构成苹果公司的核心竞争力，推动着企业不断向前。战略单品与多元化战略多元化战略企业多元化战略是由著名的战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，安索夫认为多元化经营是指公司的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。多元化经营始于20世纪30年代西方发达国家，这些国家几乎所有的企业一度都曾朝着多元化方向发展，到70年代，多元化率达到80％～90％。美国在60年代末多元化经营的企业为93.8％，日本在70年代中期为83.5％，英国在70年代末达到73.2％，韩国在80年代末为91％。另有资料表明，在现今世界500强企业中，90％以上都实行了这一战略，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行了多元化经营战略。尽管因采用多元化?
