给企业带来很大的销售隐患
艘呙缦酃ぷ鳌：芏嗥笠翟谧隹己耸比衔灰肭丶禖DC就完成了销售工作，这是错误的观点，给企业带来很大的销售隐患。疫苗采购环节还包括CDC系统的冷链配送的及时到位。 第三，接种点工作当疫苗经过一系列的工作进入接种点后，疫苗销售代表要设法让进入接种点的疫苗打到儿童身上，才算完成销售任务。所以，疫苗销售代表要做好以下工作。 （1）向接种点的医生讲解本疫苗的优势、专利、使用方法、注意事项、安全性、免疫原性等。 （2）要做好长期的和常规的客情维护工作。 （3）要尽可能地掌握接种点管理社区的人口出生情况、儿童接种情况、竞品的市场活动。 （4）注意观察疫苗使用的安全情况。 （5）通过医生或者社区管理部门等向儿童家长宣传本疫苗。 （6）不定期举办市场活动，提升本企业的品牌知名度和美誉度。 第四，区域市场活动和区域疫苗市场活动离不开各级CDC的支持和帮助。区域市场活动有利于企业品牌建设和市场销售，所以，区域市场活动要和各级CDC的日常或者常规工作结合起来。 第五，回款。疫苗销售了，疫苗销售款没有回来，不能算完成了销售任务。 回款情况各地差异较大，有的CDC回款存在周期，比如，3个月、6个月甚至是年度回款，个别的要跨年度回款，这就要求各级销售区域市场管理者要高度重视回款事宜，应收账款呆坏账的也不少。总之，疫苗销售，尤其是二类疫苗的销售每一步都离不开相关部门，尤其是CDC体系。可见，政府关系是决定疫苗销售成败的关键。第5节如何应对医药招商变局 未来五年是深化卫生体制改革目标的关键时期，也是药品流通行业结构调整和转变发展方式的关键时期，医药市场会有较大的变化。医药招商变局（一）中小医药企业竞争激烈 中小医药企业基本面临激烈的竞争、淘汰、转型、收购、兼并、控股或者重组的境地，当然，也有一部分在区域市场上具有明显竞争优势的中小医药企业会坚持下去。 比如山东瑞康医药，就是竞争优势比较明显的一家商业公司，这家名不见经传的公司今年就掌控了山东省近80％的医疗网络。这家公司在中国医药商业协会公布的全国医药商业百强排名榜中进入全国50强，销售收入位列第38位。按此商业排名，公司在山东省医药商业销售规模位列第三位。（二）具有垄断性质的大型国有企业发展迅速 初期的管理可能比较混乱，但是商业资源必定会汇集到一起，市场竞争将从市场化的无序转变为政策化的无序。 目前来看，中生集团的一类疫苗销售和二类疫苗销售的情况并不乐观，尤其是一类疫苗销售情况，整体弱化。中生集团整合重组后，需要提高自身资源的利用效率，加快一类疫苗营销管理的变革步伐，同时，强化二类疫苗销售，利用市场化竞争优势和政府资源优势系统掌控中国疫苗市场。（三）改变传统的盈利模式 能够生存和发展下去的医药企业要改变传统的盈利模式，从薄利多销的传统模式向服务性现代企业转变、从粗糙的经营理念向精细化管理理念转变、从单一经营药品向多元化经营转变。 美国最大的医药保健分销商麦克森公司是一家医药物流型企业。该公司除了为终端提供医药及健康产品的主要分销渠道外，还提供第三方物流及分装等增值服务。数据显示，2009年第一季度，该公司销售收入1087亿美元、毛利率达到5.22％、营业利润率高达1.85％。（四）同质化竞争激烈 由于国内企业药品研发能力多年来普遍弱化，短期内这种状况不会改变，同质化竞争将会持续，但未来会出现一般市场同质化竞争和国有垄断商业同质化竞争同时出现的情况。由于国有垄断企业的快速发展，在医药医疗市场国有垄断企业的话语权越来越大。（五）药价上涨 国有垄断商业的快速发展，未来药价会由于管理效率低下的医药商业霸主变得更加高昂。医药大市场环境的变化，未来医药行业将会成为整个医药医疗供应链的重要组成部分。原来单一的产品采购供应的经营模式，将会发挥多功能作用、形成多功能模式。也就是从单一成品物流向制药前端物流、中间物流、后端物流转化；从单一自控型资金流向代收销售资金、垫付或预支销售资金、自控资金和供应链资金运作转化；从单向信息向全方位前端制药、后端医疗信息匹配和传递转化；从单一商业向前端制药、后端零售兼并，并逐步形成联合体。应对策略 随着医药商业的变化，制药工业的招商策略也要随之变化。那么，制药企业如何应对呢？笔者认为应该从以下几方面应对。（一）建立商业评估体系 由于现在医药商业的整体行业变迁，不稳定因素将会大大增加，无形中增加了制药企业的经营风险和财务风险。因此，企业必须尽快建立周期性的商业客户评价系统，从几个专业维度对现有的和未来即将合作的商业客户进行客观科学的评价，根据评价分数，设定风险管控阶梯。严格监管评价分数较低的商业客户，从信用额度到库存跟踪，企业每周甚至每天都要盯紧。 A企业是一家以中药产品生产为主的制药企业，年销售额20多亿元。2010年，因为合作方拖欠货款和破产，A企业有大约1亿元的货款没有收回。为了避免这种恶性欠款事件再次发生，在无法短时间内实行现款现货的情况下，A企业请咨询公司做了医药商业全方位的评价体系。这套体系每周运行一次，根据采集的数据对合作方整体评价、排序、设定信用等级，根据信用等级给予不同的信用额度。A企业的发货系统和商业信用评价系统联系紧密，凡是进入预警的商业评级范围，货物就无法发出。经过一系列调整后，2011年，A企业货款拖欠降到2000万元，而且没有一起恶性破产拖欠事件发生，同时，由于加大了对信用等级高的合作方的合作力度，销售额度也有了较大的增长。（二）建立商业客户的选择标准体系 不同的商业客户具有不同的特性，所以，企业必须建立自己的选择标准，这样才能在未来与医药客户合作中寻找到更适合企业的商业合作伙伴。选择标准如图4-2所示。 图4-2制药企业选择同业客户的五个标准（三）增加黏性 根据风险评价结果，与评价分数较高的客户开展深度合作，增加黏性。 增加黏性的方式有很多种，最好的方式是纳入制药企业的未来发展路径中。比如，和合作方建立战略合作伙伴关系、共同发展；或者根据企业自身发展需要提供更多的帮助和支持；或者为医药合作方做贴牌生产、共同建设品牌等。（四）重构制药企业的产品体系 根据医药市场的整体变化重新构建制药企业的产品体系。未来医药行业的发展是多维度的，制药企业应该未雨绸缪，看清未来医药商业和零售业的发展态势，在强化药品研发的前提下，多思考医药行业发展需要的产品结构。比如，未来药妆可能成为医药行业新的高利润聚集点，那么，制药企业就要尽快构建市场和行业需要的药妆系列产品。 马应龙是专业肛肠痔疮药的制造企业，随着零售市场的变化，马应龙企业也关注药妆产品，由于发展较早，现在马应龙企业的药妆产品已经在国内的药妆市场占据了相当大的市场份额。（五）建立专业化的招商体系 既往的制药企业的招商体系显得很粗糙和缺乏效率，在未来医药市场竞争中，精细化管理将会成为盈利能力增强的重点，所以，提升招商专业化能力是制药企业的工作重点。如图4-3所示。 图4-3专业化招商体系导图 锦州奥鸿原来是一家小企业，销售模式主要是招商，连续发展多年也没有形成规模，后来改变了传统的招商策略，改用专业化招商模式，连续几年销售额都在翻番增长。（六）和大型垄断企业建立平等的战略合作体系 总之，在医药行业整体发生巨变的未来五年内，制药企业必须尽快看清市场形势，从专业管理
