管理技能太于狭隘、僵化
中国罐头行业的龙头企业，这六个品牌都有自己的关键市场。梅林一直是中国第一个午餐肉品牌；鹰钱领先中国；古龙炖肉最好；飞轮水果蔬菜、亲吻八宝粥、理想水果是中国最大的（24）。 因此，客户价值、客户忠诚度和市场份额构成了衡量企业产品市场表现的仪表板。当然，这三个指标并不孤立，它们之间有着密切的正相关关系。换句话说，提高客户价值有助于提高客户忠诚度，进而扩大企业的市场份额。同时，在信息经济时代，边际收入增长的规律（产品的市场份额越高，使用者越多，产品对客户的价值越高，如传真机、电子邮件箱）的存在高市场份额反过来提高客户价值和客户忠诚度。网络图描述如下（见图2-8）： 图2-8企业产品市场表现衡量指标关联图 2.2.3治理效率-企业持续经营的内生动力 根据现代进化理论，一个竞争激烈的企业之所以能够幸存下来，是因为它能够适应昨天的环境(马克罗伊，2003），经过不断的学习、测试和探索，保证企业竞争成功的因素或独特的技术开发能力，或强大的营销体系，或低成本的产品策略可以维持。随着时间的推移，这些构成了企业的核心能力。后续的企业决策或多或少会受到现有核心能力的制约，产生所谓的路径依赖或行为惯性（25）。这种现有核心能力产生的路径依赖（或行为惯性）可能决定企业在许多同样有效的决策中的最终选择（弱路径依赖），或可能使企业选择次优决策（中度路径依赖），或导致无效决策（强路径依赖）（26）。无效率的结果是，原有的核心能力只适应昨天的环境，而不是今天和明天的环境。当出现中度和强度路径依赖时，表明企业原有的核心能力已经开始成为企业进一步发展的障碍。例如，规模、成本低的障碍。T型汽车模式在福特早期取得了辉煌，在客户需求日益个性化的情况下，福特汽车的发展也成为一种束缚。此时，企业需要做的是尽可能消除路径依赖（或行为惯性），或重新选择进入行业，或改变企业的竞争战略。决定企业消除路径依赖能力和效果的是企业的公司治理。当中度路径依赖出现迹象时，可以及时进行相应的调整。事实上，信息和公共选择（27）（马克）是阻碍路径变化的主要因素罗伊，2003)，与治理效率有关。优质的公司治理可以缓解信息系统的刚性 (rigidity) ，使信息系统灵活开放，缓解既得利益相关者的狭隘决策。有效的公司治理可以兼容股东和经理的利益目标，确保企业在法律和商业信用的约束下努力增加股东价值，保持良好的可持续经营状态，促进社会资源的有效配置；公司治理失败可能导致资源配置不当、投资风险过高、管理滥用权力、控制股东滥用权力、财务困难甚至破产、可持续经营（胡鲁银，2002）。 纵观世界知名公司，如美国通用电气、微软、瑞士雀巢、中国海尔等，良好的公司治理是支持其长期健康发展的必不可少的。雀巢有三个持久的不可触摸的禁区（雀巢执行总裁）Peter Brabeck,2003年):(1)技术工具理论技术只是生产更好产品、更好服务消费者的工具，所以我们不让技术引导我们；(2)稳定盈利模式理论雀巢追求长期稳定发展，不会因为市场要求它在这个时期赚更多的钱而损害长期发展；(3)合理分权理论与客户相关的决策分权，与产品相关的决策集权(28)；通用电气坚持和倡导的相互学习、合理推广的企业文化(29)、强调认同公司核心价值观的就业策略(30)、第一或第二的多元化战略而不是因为公司高管的离职而遭受致命的损害。就像杰克一样韦尔奇向世界各地的专业经理宣传，良好的公司治理是为那些最好的机会找到最合适的候选人，并将公司的资源分配到最合适的地方，是创造氛围、环境、机会或精神领域，使每个成员都能吸收足够的营养和教育，从而成长，提高他们的愿景和能力。有了这样的环境，还有什么能阻止公司成功呢？ 相反，公司治理缺陷往往导致持续经营危机。大量案例研究表明，管理缺陷 (management deficiency) 是企业经营失败的唯一重要原因(Altman,1983) ，最常见、最致命的管理缺陷包括：任性、独断专行的首席执行官，没有强有力的财务主管董事，管理技能过于狭隘、僵化，董事行动消极，首席执行官与董事长统一。当存在上述管理缺陷时，如果公司只是缺乏有效的内部管理机制，如预算控制、成本体系、现金预算计划等，业务危机的可能性将大大增加，或由于快速发展造成增长麻烦，或盲目投资高风险项目，或大量债务，无序扩张 (Boritz,1991)。McKinlay（1979）对加拿
